主题：燕莎百货的上下十五年

国家地域文化主题展已成为燕莎营销新亮点

　　15年前的1992年6月30日，中国第一个高档百货店燕莎商城开业了。

　　当时的一小步，事实证明是历史的一大步。

　　15年来，燕莎商场创造出了诸多的第一，中国第一个高档百货店；中国第一个奥特莱斯概念店；第一个使用蓝色引擎可视化供货商管理系统；第一个获得全球家居创意大奖……

　　经济界有非常著名的微笑曲线，就是制造业越向价值链的两端延伸，利润越高，一端是研发、设计，一端是渠道和销售。微笑曲线同样适用于零售业，燕莎用15年一方面不断创新，打造高端供应链；一方面建立了强有力的顾客终端。

　　现在是一个继往开来的时刻，但还远远不是辉煌的尽头，燕莎人更看重下一个以及更多的十五年———过去的也许只是一小步，更大的震撼，还在后面。

　　过去：绝地反击

　　如果让你在一大片菜地旁边开一家商场该作何感想？如果90%的竞争对手都举起打折的大刀该如何应对？如果遇上天灾，商场里“顾客罕至”，如果遭遇夹击，要从星罗棋布的竞争对手中突围……

　　如果把这些如果写成一部小说，一定悬念迭起，荡气回肠！扣人心弦的是所有的如果全是事实，燕莎商场的成功是被“逼”出来的,燕莎的15年就是绝地反击的15年。

　　最困难的地方设立了一个最高的目标

　　高起点和高定位是燕莎成功的基本因素之一。然而这高档定位多多少少是被“逼”出来的。

　　1992年燕莎商城所处的位置可以说是城市的边缘，那时还没修三环路，燕莎中心的东边就是大片的菜地。大老远的到燕莎买东西？这跟现在说上通州买东西差不多。

　　燕莎商城每天的租金就是20多万元，每天销售额如果达不到100万元以上，就是干赔钱。参与合资谈判的十几家外国公司得出了一致的结论：十七年的合资期内无法收回投资，更甭说赚钱了。

　　对此，北京燕莎友谊商城的首任总经理郝树仁首次提出了“国内一流、国际水平”的总体定位。这个定位对当时的创业者们是一种巨大的压力。一位老商业后来这样评价当时的燕莎， “我确信无疑，郝树仁会处理好压力，而这也就是燕莎的精神所在。压力在肩，他们才会绝地反击”。燕莎所面临的处境和压力，逼迫燕莎的创业者们在最困难的地方设立了一个最高的目标。

　　打折狂潮中选择售卖一种生活方式

　　1999年“打折风”盛行，京城商场开始血拼，连燕莎的一位上级领导都劝：你们就打一次折怎么了。燕莎面临着痛苦的选择，不打折有销售额下滑的风险，打折更是饮鸩止渴。当时的总经理万文英经过仔细研究提出了“燕莎不做全场打折”的永久决策。从1999年1月到2002年6月，燕莎商城共策划、组织了63项文化促销活动。一次最高的商品销售增长率甚至达到70%。

　　总经理万文英深有感触地说：“过去的商场是卖商品的，现在的商城更重要的是卖一种生活方式。”

　　借SARS危机完成自我蜕变

　　2003年“非典”来袭，偌大一个商场，难见一两个顾客的现象是很多零售业面临的困境。燕莎商城在这个短暂的竞争空当儿再一次向旧有体制开刀。

　　目前我国的商场基本实行进销合一的体制，一个商场有二十几个商品部，商品部的经理既负责销售也负责进货。如果开设分店又需要二十多个商品部经理，如果开设十个分店就得有好几百个商品部经理，造成了资源上的绝对浪费。当时的总经理赵志远就此提出了一整套的改革思路。就是要在燕莎商城打造注重销售两端、打造专业经营队伍。一边是非典肆虐的紧张环境，一边是热火朝天的机构改革。燕莎在经历再一次的销售危机时，完成了自我蜕变。

　　燕莎用了不到一个月的时间完成了内部管理体制的改革，变以前的“进销合一”为“进销分离、一级核算”。实现不到四十个采购人员负责五个门店采购的人员配置，然后燕莎商城又用了不到三个月建立了总部门店体制，增强了商城整体的工作效率。燕莎之后开设的金源店、太原店、哈尔滨奥特莱斯，都是受益于这种体制。目前，太原店销售同比增长在60%左右，金源店同比增长在50%左右，都已经步入了快速增长期。北京奥特莱斯从2002年开业发展到现在这第五年，销售额已经超过10亿元。

　　未来： 学会“微笑”

　　燕莎商场的15年也是中国零售业发展波澜壮阔的15年，燕莎何以能够“筚路蓝缕，以启山林”？

　　儒法兼用

　　简单地说就是燕莎一手抓文化，一手抓制度，两手都硬，儒法兼用。

　　一是儒道，在各方利益最大公约数的基础上勾画发展路线。另一条路线是法道，强调秩序和显性规则。

　　燕莎从一开始就对诚信有非常高的要求。对员工诚信，对顾客诚信，也对供货商诚信。

　　曾经有一位商城员工，为寻求更好的工作机会而调离商城。在将近一年的时间里，他先后换了三个工作单位，但最后他又回到商城重新应聘工作。问其原因他只说了一句话：“只有在燕莎，我才会有家的感觉。”

　　每一届的老总都会强调，如果哪个产品部出现了假冒伪劣商品，这个部门的经理就地免职。今年的腊月二十三到正月初七，燕莎商城地下超市的中华烟卖了134万元。其实哪儿都有卖中华烟的，他们来燕莎买东西就因为在这里买东西放心。

　　对供货商的管理方面，燕莎在国内第一个引进了IBM蓝色引擎可视化供应链管理系统。它能使燕莎的供货商随时通过自己的电脑查看货品的销售情况，然后根据销售情况提出结算申请。申请被受理后，直接拿着发票来换成支票就行了。所以燕莎从不拖欠供货商的钱款。

　　另一个就是法道，燕莎是个合资企业。它的活力比国企强得多，公司上下以为股东创造效益为己任。同时燕莎实行的是合同制。

　　2006年，燕莎总结开业以来的成功经验，经过提炼、升华，总结出了一整套的《燕莎企业文化》，这套理念的核心是企业愿景：与世界名店同行的中国高档百货旗舰。这一愿景在国内一流的基础上进一步强调了国际水平，使得燕莎把视野首先放在了国际竞争上。

　　发达的商品社会不是充斥名牌，而是处处方便

　　这是一个激动人心的时代。我们无法解释为什么好产品却不受欢迎？为什么尽量满足顾客却反遭顾客的强烈反感？为什么最先进的技术产品反而被市场淘汰？这种现象代表着一种新的管理逻辑的出现：是顾客决定产品，而不是产品决定顾客。
燕莎的几位领导人对顾客管理的重视近乎偏执。

　　现任总经理张跃进就经常在会议上说：过去我们常说顾客是上帝，这表明了零售企业的社会责任。但现在我们认为顾客是我们的尊贵客人，上帝不会挑理，但客人会。

　　2006年，燕莎商城在原有基础上，进一步按照国际标准更新了服务管理体系。新的《员工服务手册》不仅继承了燕莎原有的服务规范，更借鉴了众多世界名店的服务理念和实际做法，为燕莎商城建立国际水平的服务管理提供了标准。燕莎人做事喜欢一个词：到位。什么是到位？符合国际标准就是到位；能够在国内市场树立市场标准也是到位。这种到位思想，就是燕莎在很多次被逼迫的情况，自然而然形成的一种工作标准。只是完成工作不行，把工作做到位才行。

　　燕莎发展15年，维系了一批核心顾客。燕莎还在开发CRM系统。这些系统建立起来后，包括以前建立的企业资源规划系统、会员制的管理系统、人力资源管理系统，会逐渐把燕莎商城从以销售为中心，转变为以顾客为中心。

　　燕莎的总经济师和阳介绍说，我们要通过VIP顾客系统培养顾客的依赖感。我们主要着眼点不是放在顾客买东西上，而是要实现一种资源的共享。通过我们这个系统为顾客提供巨大的方便。在燕莎店、金源店，都建立了VIP顾客信息系统。附属了一系列的服务项目。比如VIP顾客可以在VIP室要求营业员把商品拿过来选购，培养顾客的依赖感。

　　英国顶级的百货店哈罗德有句名言：在哈罗德，除了武器和毒品，其他都可以买到。

　　燕莎始终将以一个高级百货店的姿态出现，只不过和顾客沟通会变得越来越密切，商品组合会越来越倾向于顾客的需求。和阳说，商品社会的发达并不意味着名牌充斥社会，而应是处处方便的社会。这个是我们发展的一种宗旨，也是我们必须去争夺的微笑曲线的两端。

　　先学会狼叫，再与狼共舞

　　2007年是北京零售业发展史上又一个开业高峰年，特别是CBD地区的竞争将进入白热化，燕莎人坦言现在真正感到了威胁。

　　发展15年来，燕莎只奔着一个目标，那就是成为与世界名店同行的中国高档百货旗舰。去年，燕莎花费了大量的资金，组织了中层干部70人次进行了出国考察。通过总结，燕莎把自身与国际知名百货商店相比的差距划为两类。一类是现在就可以弥补的。这两年都在积极地随时地改进工作。另一类就是现在还做不到的。比如说国外名店对顾客服务系统的经营管理。

　　和阳承认作为一个真正的超级百货店，无论从商品规模上，还是从品牌组合上，燕莎都跟国外有很大的差距。“我们每天都会问这样一个问题，国外那些零售如果挪到北京来，那么燕莎会处于什么地位？所以，先学会狼叫，再与狼共舞。”

　　下一个15年，燕莎最终能否实现世界名牌百货店王国的宏大构想？关于燕莎还有多少关键词的解读？燕莎到底会给中国零售业界再带来多少令人振奋的礼物？

　　（文/本报记者 吴涛）

我是觉得燕莎没赛特成功