太重视人情、怕伤和气的领导方式，往往会忽视公司所强调的大原则或价值观，何不尝试用沟通技巧跳出软脚蟹的领导情境
年终总结，公司全年的业绩已经按照既定目标完成，可是，身为总经理的季宾心中还是感受到某些不愉快的情绪。在年终总结大会上，居然有员工提出意见，要求将社团补助款折成现金发放给员工。公司很重视员工的健康，过去半年来特别补助员工成立各种社团并提供经费，譬如：有羽毛球、网球、保龄球等社团，鼓励员工锻炼，这是公司的一项很大的善意。可是，由于公司过去一年来业务成长非常凶猛，新聘员工上岗需要假以时日，而绝大部分的资深员工皆需自早上8：30上岗后，经常工作到夜晚9：00左右才能离开，有些员工开始抱怨没有时间去体会这项政策的益处。员工的反映让季宾十分不舒服。真正触及到季宾的神经让他觉得不愉快的原因是：这项员工福利计划是他在不知情的状况下制定的，决定这项政策的人是公司的副总，是他的亲密战友。季宾觉得自己在这件有关公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意见和看法，觉得自己没有得到足够的尊重。
公司的两位副总经理都是与季宾一起创业打天下的好伙伴。平心而论，公司在成立时也仅仅只有四位人员基于共同理念创造了这个知识产权和商标服务的事业。四年来，公司呈现飞跃发展，员工也达到了70多人，两位副总所担负的责任也随着公司的发展而加大，公司在分工上虽然已有雏形，但是公司业务不断的开展，使他分身无力，他必须将许多事务委请副总代劳。季宾很感谢副总的辛劳，可是，公司在壮大后，他觉得对公司日常业务运作的了解及讯息越来越缺乏，副总的某些决定，又未能事前告诉他，这种未得到足够尊重的感觉常常萦绕在心头。
不愉快的情绪容易引起不愉快的经验，季宾对副总经理所督导的部门有时太重视人情颇有微词，部门经理在处理员工犯错的问题上更重视人际关系，以至于公司所强调的大原则或价值观被忽视了，有几次副总在这件事情上对部门经理的错误并未作出合宜的处置，几个星期过后，当他接到员工的投诉，才发现公司在处置部门经理的犯错时，未按照公司的规定执行，法外开恩的方式说明了副总对部门人员的喜爱决定了处置的方向和结果，这样的工作方式及结果不是季宾想要见到的。可是基于副总和他的多年情谊，他必须更有技巧地与他沟通。不要伤及双方的信任与感情。若是只为这些“小事”而当面做一个正式的交流好像有点小题大做，可能使亲密战友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反馈则这种现象还会继续出现。季宾是公司的总经理，他理应在工作的场合上得到副总的全面尊重。季宾该怎么做，他常常在两难中把这些不愉快的情绪压抑下去。
季宾知道，每一家公司在发展过程中，早期的人治应当逐渐为制度所取代，继续维持人治的传统，可能给组织发展带来不健康或大风险，季宾深知这个道理，他是一位非常友善、亲切的人，他在处理和开发业务时非常容易赢得顾客的友谊，而他的副总行事风格具有权威性，喜欢当机立断作出决定，双方的个性和工作方式在某些方面是带着互补的，可是有时也埋藏着冲突的种子，季宾深知双方沟通的重要性，可是，季宾实在不知道如何开口。
【分析】
中国经济的快速成长，欣欣向荣的企业大环境为国内企业提供了许多千载难逢的机会，让有抱负、有创业精神的人能够赤手空拳、白手起家。在创业之初，一个新的理念由创业群体中的某一个人提出，通过讨论后，行动方案开始隐约成型。在这个阶段上亦会有志同道合的人加入。创业之始，由于工作团体的属性，彼此都能了解双方的理念、思维及做法。当组织不断扩大后，随着时间、各办公室的空间距离以及不同价值观人员的加入，组织的理念及目标的完成就需要更多的深层次沟通。而在推动组织目标时，组织内部的成员应担付起何种责任？这就很自然地涉及到分工合作的问题。
一般而言，组织内部面对业务快速的发展，部门之间的业务经常在摸石头过河中累积经验。因此，工作的分工经常无法快速地、具体地、明确地予以界定。公司的副总经理所承担的责任之一就是在所谓三不管的地带中协调各部门，调度所需的资源，完成组织的目标，在这种协调中，副总经理必须依据公司的目标、愿景及个人经验做出决断。
可是在勇于任事的过程中如何做到尺度分明，不侵犯其他副总经理或总经理的职权，这就有待于双方彼此的信任和了解。作为公司高管，在工作责任的划分上，若在一个成熟的组织单位中，它必然有一些文字描述规范总经理、副总经理的权责。可是，仅靠文字性的规范还是不足的，因为企业已处于巨大的变革中，市场讯息及环境瞬息万变，组织在回应变化时，必须采取新的对策及行动，这些新生事物通常需要管理团队在职责上更明确地界定及划分。而对于像季宾他们这样的创业团队，在彼此的行事风格和互动中，也自然塑造出某一方更有倾向的去负责那个新领域，并采取新行动，管理团队的权责分明非常需要，在日常的沟通互动中，好的管理团队应该彼此更清晰地认识到在作出决定时如何让相关方感受到被尊重。
此外，在领导风格上有些领导是属于人际关系型，他们友好、亲切，重视人际之间的关系，不喜欢冲突。由于企业的目标完成是公司的最高目标，在推动目标上，若是过分在意人员的感受或姑息于人情，则会创造出一种欠缺行动力的环境，因此具有人际关系型的领导风格的领导人必须能够在目标的要求上和人际关系上寻求到一个平衡点。一味地重视人际关系、避免冲突、担心伤感情或者是顾虑员工对他的不喜欢，这些隐性的担心将会造成行动力不彰，有这种倾向的领导人就必须在这一方面予以更大的关注，并且要求自己更有能力处理冲突。在加速成长中领导人可聘请一些有专业经验的导师、顾问在遭遇到管理问题时给与启发，以免落入浑然不自觉的境地。
【解决方案】
面对上述状况时，如果总经理希望得到副总经理的尊重，在人事、福利等决策问题上受到咨询或共同讨论提出解决方案或制定新政策，若直接提出“被尊重”的要求虽属天经地义，但是作为一个人际关系型的总经理如何去与一位具有权威、行事风格较为刚猛的人达成成功的沟通和共识呢？
首先肯定个人的工作价值，肯定副总经理在工作上的贡献，对副总经理的工作更深入了解。在许多情况下，组织业务壮大后总经理并不能对副总经理的工作十分了解，因此，在欠缺讯息以及欠缺了解的情况下，容易滋生误解，并且无法用正向的观点肯定管理层的贡献。其次，找出相互干扰的作为及目标，例如：公司要建立一个有效率、高效能的团队，这是公司的整体目标，而副总经理在处理错误时依据亲疏的人际关系为准则，无所作为地接纳部门经理的过错，未能及时予以处理，这种做法对站在旁边冷眼旁观的员工自然会形成一种有成见的看法，不公平、不公正将成为蜚短流长的话题。副总经理支持部门经理非常重要，并且也应该体谅他们在工作上的辛劳。当副总的做法和公司整体目标双轨之间产生了所谓相互干扰互相冲突的作为时，若能了解双方互相干扰目标的作为之后，一切行动以公司的远景和战略为前提，用全局观点看待双方，自然双方在认知上的差距就会减低。再次，强调工作间的相关性，许多员工认为他的工作是孤立的，他们并不重视员工在工作上彼此间的相互影响力，事实上，大部分的工作不可避免地会与公司其他的工作发生关联，因此，作为总经理、副总经理都应确切了解双方之间的工作关联性，这对工作的整合就更加容易。最后，重视有效的表达。在沟通互动中“说什么”与“怎么说”同样重要，“怎么说”指的是运用有效的表达方式达到沟通时想要达到的结果。
在戴尔 ·卡内基先生的著作中，他所列举的一些经典原则在今日企业的环境中仍然非常有适用性：
让他觉得这个主意是他想到的
美国陆军上校爱德华·修斯，曾在美国威尔逊总统时期，在许多重要事件上发挥相当的影响力。威尔逊总统十分倚重修斯的见解，其重要性有时比其他阁员更有过之。修斯是用什么方法去影响威尔逊总统呢？他后来曾透露过这个秘密，那是经由亚瑟·史密斯在《星期六邮报》上发表出来的：
“‘我比较了解总统的脾气个性之后，就知道该如何改变他的想法，’修斯说道：‘要想改变威尔逊总统的观念，最好是在无意间把一个观念深植在他的脑海里。当然，这不但要先引起他的兴趣，而且要不违背他的利益。我也是在无意间发现这个方法。因为有一次我在白宫同他讨论一个政策，他本来相当反对我的看法，但几天之后，在一个晚宴上，他却向别人提出我的意见，只是那时已变成他的看法。’”
将想法作戏剧化说明
这是一个充满戏剧化的时代。仅只陈述事实并不够，我们还要把这事实表达得鲜明、有趣、生动、富有戏剧性。某些类似的表演技巧，像电视、电影中所运用的一样，往往能引起沟通对象的注意。
戏剧化的说明要合乎环境的需求，并能考虑到沟通者的特质，要得宜，有一堆的故事都说明了这条原则的震撼力。
在这里我们对季宾说一声：“Good Luck！”
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