绩效之痛其实是人之痛
被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了
最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
绩效之过谁的错？
下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：
比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；
在绩效考核的形式上花费大量的时间。比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；
过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；
把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；
作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”（或者绩效主义），到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”？是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了？对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了！
找对人做对事
绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对公司实现目标的影响；
以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；
员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴，等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。
企业也没有错。企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么的方式来代替呢？没有！因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。
相关连接 : 绩效主义毁了索尼
吉姆·柯林斯说:“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”这句用在绩效管理上最合适不过。实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。
简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。
但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情，正如此前笔者的文章写的那样，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样毁了你的企业，这是很可怕的！
绩效管理不是规定动作
通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理中自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。
不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢？笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。
绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。
当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。
所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油！为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展！
当前企业应对绩效管理难题的当务之急并不是争论绩效主义的本身的是与非，而是应该去关注实施绩效主义的人是否选对了，是否对他们在绩效管理中的责任进行界定了，是否对他们进行持续不断的培训了，这些问题才是企业管理层该认真思考的问题。
真是绩效主义毁了索尼？
不管这是不是真的，但是绩效管理在企业内一方面难以抛弃，一方面也滋生着副作用
深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”
绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。
看过索尼高层的自我反省，不禁要问：真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
现在一部分管理者在反思绩效管理，一方面绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在企业内部大多是知识员工，管理产业工人的绩效管理要怎么适应知识员工？
另一方面，绩效管理本身存在着缺陷，比如不能全面反映员工工作情况、对文化的破坏、影响沟通等等，用什么方法才能弥补这些问题
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