国际品牌机构在中国城市发展的误区，商业地产做完成以后，交给谁来运营。首先呢，我认为许多国际品牌机构在中国城市发展过程中有一些误区，这个误区核心体现在，包括有些机构提出来的年度指标，一年要开几百家店啊，等等。包括我们曾经有的合作伙伴，为了达到当年年度的发展计划，给我们施加了很大的压力。我觉得他们在制定发展规划的时候，他们往往有过高的追求，或者过低的追求。再有就是我们中外经济文化的差异，导致在选址啊，定位方面不适合。总体来看，有些项目的选址是存在一些问题的。第四个对中国区级城市发展速度的误区，北京的城区发展速度都是两位数的，他们采用欧美国家的稳定的速度，但是实际上中国的城市化进程，尤其是一线和二线城市的城市化进程，差别是非常大的。第五个就是推广渠道，我们很多的国际品牌合作伙伴呢，他在中国制定一个好的发展规划同时通过一个渠道推广出去，但是他们对能不能够有足够的渠道去推广，这个和国外是有差距的，导致他们不断地更换推广渠道，就有点像中国足球不断更换主教练一样。第六个就是，我们知识文化的差距，尤其是思维模式的差距，所以本土化文化上还是缺一些。很多国际品牌，非常高端的国际品牌，我们认为在推广过程中或多或少地可能是因为信任问题，还是文化的差异，导致推广过程中有一些问题。
说完国际品牌机构，再说说我们自己。在商业地产领域，由于我们商业的定位，迫使我们必须拿出来超低的成本解决谈的一些问题。第二过度重视招商销售，很多项目都是这样的，招商一片红，销售非常好，但是实际商业物业的运营是要看起码五年和十年，我们跟一个良好的餐饮业签合同要签十年。我们跟沃尔玛签合同基本要签二十到二十五年，如果你跟他签一个十年的协议，他就死了，他能够拿一个长远的协议和前期的投入和损失来获得后期巨大的收益。第三个是对商业项目开发的规划和策划忽视市场调研，这个刚才有非常专业的顾问公司，以及其他的优秀的商家都提到了，不再说了。
总体来看，也可以说是建议，也可以是忠告，在一个商业项目运行的时候，一定要在真正实施它之前，真正盖这个楼之前完成主要的建筑指标，参数和商业需求的调查，否则的话后面面临巨大的困难。我们曾经把一个综合楼项目改成酒店，改成酒店以后，又希望从原来的快捷模式改成四五星级，我们面临的改造费一平米几乎达到五块钱，从一个酒店运营来说，回报能不能做到呢。所以我们宁可在这方面多投入一些钱去分析，去研究，也比去改造好。第四个和第三个是匹配的。有一个项目，本来他具备非常好的条件，包括空调的制冷方式，和能源方式，包括地下水等等，他的外保温可以获得很大的节约，但是当时是很简单地做了一个计量，到现在为止，我们的管线尺寸等等，有有巨大的失误。现在在国外高节能化的方式是，把外墙的制冷的通道送到室内去，他是在楼体内完成交换的。
最后，一个好的商业在一个地区建立起来以后，对周边的物业是有增值的效果。像我们的双井项目，因为我们要引进家乐福，周边的房子的价格都会提升。商业的增值性不完全在项目本身，而在周边。这个我们需要在国内商业地产开发和建设过程中需要分析研究的。
我们现在做的这个项目呢，在整个项目规划中，我们整个商业部分整体是11万平米，到现在为止，今年四月份，我们做了一个很大的签约仪式，我们和我们的合作伙伴，家乐福做了一个签约，使得我们一个商业综合体的性能得到真正的体现。在渠道上我们也做了很多的工作，我觉得一个好的商业，一个国际品牌想在中国发展，或者一个国内好的品牌，好的地产项目要发展，必须有非常优秀的渠道商的支持。此外我们在整个项目中还安排了全面规划部门，包括对人流研究分析等。在销售和租赁问题上的一些看法呢，我不想多说了，最后呢，希望大家能够对我们已经做的和正在做的一些项目多给一些意见建议！谢谢！
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