正大广场起死回生
选择ZARA，还是Armani？中产阶级，还是游客？一个曾经门庭冷落的大型购物中心，经过一系列商业改造后起死回生。
文｜CBN记者 杭晓琳
3月28日中午，车身喷有“正大广场”字样的大型巴士停在了正大广场的西门外，从车上鱼贯而下的五十多位乘客穿着一望即知的办公室上班装，他们分别来自周围的银行、律所或公司。
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这些乘客在正大广场用完午餐闲逛片刻后，将在西门外等候巴士回公司。
每个工作日的11点半至13点半，两辆印有“正大广场”字样的巴士，会穿梭在上海浦东陆家嘴地区的130幢写字楼间。它们循环接送着那些不愿吃外卖简餐的公司人。
“如果没有班车，我可能不会去正大广场吃午饭。”在浦发银行信用卡中心工作的张捷一直觉得去正大广场的路程很尴尬??走路嫌远，打车嫌近。正大广场的免费班车出现前，张捷每日的午餐基本以外卖为主。
但是在正大广场里，有近七十家餐厅供张捷选择。“提供班车对双方都有好处，既解决了周围白领的吃饭问题，也增加了餐厅的午间营收。” 上海帝泰发展有限公司的副总裁兼总裁助理陈亦军说。帝泰目前负责正大广场的经营管理。
班车服务出现在2005年8月之后，很多变化都发生在那一年的8月之后，比如正大广场的起死回生。
正大广场是浦东陆家嘴地区唯一的超级购物中心。“唯一”意味着，在130多幢写字楼中间，在上海最高档的滨江住宅区边上，在每年近千万的游客眼前，就只有一座面积达25万平方米的超级购物中心。
但唯一并不意味着一定赚钱。事实上截至 >> 2005年8月，这座当时开业已近三年的超级购物中心，只有45%的出租率，其6楼之上的五层楼面几乎全部空置。
问题出在哪里？从正大广场的英文名称“Super Brand Mall”（超级品牌中心）上可以看出，在开业初期，正大广场试图把自己定位成国际一线品牌的集中地，而同期开业的恒隆广场也是这样定位。
但恒隆广场的位置显然更好。它位于黄浦江西岸，地处南京西路商圈，如今已是一线品牌在上海扎堆的地方。由此可以想象，当时的正大广场处在地理位置和顾客定位的双重尴尬之中。
2005年8月，帝泰公司总裁司徒文聪及其团队接手了正大广场。他们所做的第一件事，是耗时3个月对周边人群发出了上千份市场调查问卷，被访者均为在附近工作的公司人和高档楼盘的业主。
2006年初，正大广场根据市场的反馈进行重新定位，把“超级品牌中心”变成了“华东地区最大的家庭娱乐购物中心”。
这意味着，正大广场主动放弃了其门口的上千万游客??东方明珠每年吸引着过千万游客，这是与之相邻的正大广场的现成客流。“游客没有忠诚度，可能他一辈子就来上海一次。”面对业内同行的质疑，司徒文聪及其团队做出这样的解释。
“华东地区最大的家庭娱乐购物中心”包涵两层意思：正大广场的目标不是浦东或上海，而是整个华东地区；消费单位以家庭为主。
这个“家庭”是指一线城市数量快速增长的中产阶层家庭。为期三个月的调查结果显示：只要有合适的场所，中高收入的家庭愿意在那里渡过周末。
陈亦军描绘的周末场景是：小孩在玩具反斗城搭积木或在溜冰场上课；妈妈去美容中心做SPA；爸爸在书店打发时间，随后一家人吃完饭开车离去。
重新定位被证明是正确的，玩具反斗城很快在正大广场内开设了中国旗舰店，还有“汤姆熊欢乐世界”的上海旗舰店。
但是正大广场还需要符合定位的服饰品牌。“中产阶层的家庭不需要经常购买LV、GUCCI，他们需要的是价格适中同时兼具品位和品质的商品，比如ZARA、H&M。”新的管理者认为，这些来自欧洲的知名大众服饰品牌可能比Armani更适合正大广场。
但是和国际一线品牌一样，ZARA、H&M等品牌也不愿意去浦东。“要将一个购物中心做死容易，但要将它由死做活，非常困难。”陈亦军说。
在ZARA明确表示不会去正大广场后，司徒文聪请人做了一个1:300的广场模型，10层楼，每一层都能单独抽出来。
ZARA的CEO只答应给司徒文聪半小时。于是，他带着这只模型，去了西班牙，从马德里坐车搭船赶到ZARA总部。没想到，费尽周折与对方相谈了半个多小时后，ZARA当时给与的回复还是“暂时不考虑去浦东”。
合作未成，但ZARA与司徒文聪见面的消息却在业内传开，尤其是同时在谈的H&M也得知了这个信息。这几个定位相同的品牌总是统一行
动，ZARA与正大谈合作的消息无疑搅动了一池春水。2006年秋末冬初，“不知怎么”，H&M、ZARA、C&A突然间都同意与正大广
场签约。
正大广场在重新定位规划店铺布局时，就将一楼定位成旗舰店区域，预留了很多个2000平方米的位置供那些品牌选择。
ZARA、H&M这样的品牌，对店铺面积需求量大，同时在服饰业内具有旗帜意义，“如果ZRRA也认你了，没理由佐丹奴不认你吧。”陈亦军说。
目前正大广场的商铺出租率是99%，1楼、2楼和3楼是多家服饰品牌的旗舰店。这些区域原本并非空置，要腾挪出这些空间就意味着原来的商户必须迁离。
负责这次大迁离的陈亦军自诩为“正大广场动迁组组长”。2006年，正大广场进行了大范围的客户洗牌。“那些不符合新定位的客户必须离开或者调
动位置，低楼层的好位置必须留给符合定位的客户。”陈亦军带领的动迁小组，找到上百家商户挨个谈判，但是没有人愿意搬??因为一直以来，6楼之上被戏称为
“废墟”，谁会愿意去“废墟”开店。
2006年中期，陈亦军开始集中精力在大众书局身上下功夫。当时大众书局的位置在3楼到4楼的中庭斜坡上，占地八百多平方米。如今这个位置留给了Jack&Joans和VeroModa的旗舰店。大众书局迁至8楼，占地超过五千多平方米。
大众书局搬到8楼后，果然成功地提升了8楼的人气。但是，与大众书局的谈判一开始也并不顺利。陈亦军知道大众书局担心搬到楼上后影响营业额。于
是他对大众书局的负责人说：“书店不需要依靠楼层低来吸引客人，整个陆家嘴地区就这么一家大书店，就是搬到10楼，要买书的人也会来。”
其实，陈亦军事先已经了解到，大众书局在收购了思考乐之后，打算以综合性书商的姿态在上海扩大品牌影响力，但是800平方米的空间不够用，除了卖书几乎什么都做不了。
徐军是大众书局正大店的店长，和正大广场的协商持续了将近半年，在搬到8楼之前，大众书局自己测算了8楼的人流量，即便是在双休日，每天到8楼的人流也不超过1000人。
“不可能不担心，毕竟很少有书店开在那么高的楼层。”徐军说。当时在3楼的大众书局每天客流三千多人，开业当年就实现盈利，虽然一直有扩大店面的想法，但搬到8楼还是很冒险。
尽管有顾虑，为了扩大面积的大众书局在8楼的新店还是于2007年3月开张了。正大广场取消了大众书局的底租，以提成方式作为租金，这对大众书局来说是很好的条件，“书店是聚集人气的场所，我们和对面那个歌城往8楼一扎，人流就慢慢往上走了。”徐军说。
大众书局在8楼的店面呈醒目的狭长型。现在，在每个工作日的下午三点左右，书店中的咖啡吧常聚集着许多谈论公务的商务人士。
目前大众书局正大店周末每天的客流量大约在四五千人，虽然人数不及位于徐家汇商圈的大众书局美罗店，但书局营销部经理贺群星透露的数字是，正大店的成交率和购买量高于徐家汇美罗城店，大众书局正大店的客人中每三人就有一人会买书，而徐汇店是每六个客人才有一人买书。
对大众书局来说，正大广场在2005年8月之后变化的不仅是定位和布局，还有管理商户的模式。
正大广场成立了一个租户协调部，周旭光和他的两个同事负责215家商户间的协调。这个协调包括商户间的营销联盟，也包括商户对物业部门的任何一个要求。
“比方说，我要在门前搞一个促销活动，不需要和物业部门打招呼，只要给周旭光打个电话就行了。”汤姆熊欢乐世界正大店经理张伯男，在调来浦东之
前的经历是，如果想在某个购物中心内办促销活动，就必须和物业部门、市场部门分别打招呼，“我不可能认识每一个部门的人，这种沟通会浪费很多时间。”
周旭光在接到张伯男的电话后，会挨个去各部门提出活动申请，随后再将各部门的想法反馈给汤姆熊。“不是商户的每一个要求都会得到百分百的满足，这中间需要互相妥协，而我们的任务就是促成这种妥协。”
汤姆熊欢乐世界是以游艺机为主的游艺城。张伯男意识到，游艺城和餐厅之间可以形成营销联盟，客人吃完饭来游艺城玩，或是在游艺城消费后去餐厅吃饭。
但是来自台湾的张伯男并不认识那70家餐厅的负责人，“如果要一家家地去谈，实在很恐怖。”张伯男跑去找周旭光，周负责150家商户，其中不乏餐厅。商谈结果是许多餐厅不做营销已经每天客满，没必要和汤姆熊合作让出部分利润。
于是，周旭光帮忙牵线，促成了汤姆熊与一些刚进入正大广场、需要提升人气的餐厅合作，“我们更了解每个租户当下的需求，容易做到投其所好。”周如是说。
张伯男第一次去正大广场是在2004年，是和友人一同闲逛，当时还在汤姆熊台湾总部的他完全不能想象汤姆熊会在这里开店，“那时根本没有人。”2007年初，他正式接手汤姆熊正大店，时常能看见几个在上海置业的台湾艺人带着小孩出现在汤姆熊。
“现在周末时，我都不想去店里，都是人，好吵的。”张伯男嘴上这样说着，脸上却流露出满意的表情。
