潘玉明 著
随着2008年4月1日伊势丹和三越的合并，表面上，日本百货业似乎进入了四强领军时代，他们是三越伊势丹控股（年销售额1.58万亿日元）、先驱零售（年销售额1.17万亿日元）、高岛屋（年销售额1万亿日元）、新千禧（Seven & I，年销售额9533亿日元），四家合计为4.7033万亿日元，占2007年日本百货业总销售额（7.7万亿日元）的61％。
倒推五年，这样一个生存态势在几家百货巨头的十年规划中也未曾提到，它究竟是如何演变而来？对于中国百货业的热心者，究竟有什么启发？
一、历史的启示
日本百货店最初是由吴服店扩张演变而来。明治时代，商人地位最低，为了提高信誉，获得御用商地位，必须一丝不苟。比如，三井吴服店（后来的三越百货）有20万名优良的顾客群体，主要经营手段是把顾客信息记录在册，为顾客提供面料组合到试穿的全过程服务，而且还要帮助顾客选择参加婚、冠、庆、丧等仪式的各种着装、配饰、礼品，并且要把选好的商品送到顾客家中，交易完成后还要留心观察顾客家中的人员结构，摆设特点，生活习惯等，回来的时候要分析下一次顾客可能要购买的商品。那时候对店员的要求是，眼含笑意、口善奉承、心怀热诚。
20世纪第一个10年间，出现新型的资本家阶层和白领阶层，城市飞速发展，居民文化结构快速变化，百货店迎来稳定发展黄金期，成为新生活方式的信息发布中心。店铺设计开始运用灯光、色彩、背景、橱窗、专柜等手段，商品丰富，开始导入冷冻食品进入百货店，各个店都有自己的忠诚顾客群体。两次世界大战并没有对百货业构成毁灭性的杀伤，伊势丹百货东京店在二战中曾经一度被美军占用一部分，由于新的需求迫使他们开发了新型的服务内涵，反而提升了管理水平。大规模快速发展严重挤压了批发商和制造商的市场，1930年代有一位小店主被逼得走投无路，在三越新宿店门口剖腹自杀。批发商们不得不采用代销方式，把商品放在百货店，营销和宣传费用以及营业员人员都由他们出，卖不掉的商品由批发商或制造商自行撤掉。看上去百货店十分惬意，却不知这样一来把商品组合权、定价权交给了批发商和制造商，丧失了捕捉最敏感的市场信息的机会，成为后来百货店渐行衰退的内在根源。
对百货店竞争影响最大的是1937年政府出台《百货店法》以及1974年又出台的《大店法》，都是为了抑制零售企业过分扩张，保护中小商业企业，即使这样仍然不能阻止百货店的发展势头。更具有划时代意义的是1985年开始的日元大幅度升值，国家经济进入通货膨胀时代，人均国民收入一下子赶上欧美发达国家，日元购买力一年中增加一倍以上，出国旅游和奢侈品需求大幅度上升，以路易威登进入高岛屋百货为代表，欧美奢侈品纷纷登陆日本市场，百货店成为奢侈品经营的主要场所，由此也奠定了日本国民现代消费文化的基本模式。到1991年，日本百货业发展到达顶峰，销售额为9.7万亿日元，从那以后，日本宏观经济开始萧条，百货业的景气历史转入缓慢的下滑阶段，在1997年有所好转以后，到2007年已经连续11年下滑，到2008年3月，日本百货店有93家279个店铺，销售额却下降到7.7万亿日元。相比较而言，综合类大型购物中心在1997年以后却持续快速发展。因此，伊势丹三越会长武藤信一说，要发展必须向综合业态扩张。
在日本百货店海外扩张历史中，向香港扩张的历史很有代表性。早在20世纪60年代末至70年代初，大丸、松坂屋及伊势丹三大百货去香港发展。1981年，三越也到香港开设分店。最高峰时出现在香港的日资百货超过9家，铜锣湾一度被称为“小银座”。但90年代初国内经济衰退后，纷纷撤离。2006年2月份三越的销售额达到77亿日元，占日本公司海外分部销售额的约40%。但即使这样，2006年9月也撤出香港，也是最后一家撤出的日资百货店。日本百货全体撤离香港，意味着香港消费文化习惯已经发生变化，中高档商品云集的日式消费已经不适应潮流了，取而代之的是专卖店集中的超大规模购物商城的兴起。
二、四大巨头的产生
说到伊势丹和三越的渊源，有很长的一段佳话。明治三十年代，东京的布料业界展开了花式大战。老字号的三井布料店（后来的三越）致力于复古风味的元禄花式。新成立的伊势丹布料店推出的御守殿花式，并取得了优势。“凭借御守殿式样的成功，伊势丹成为与行业老大三井布料店比肩的高级布料店，引起了广泛的关注”（引自《伊势丹百年史》）。三越在明治38年利用媒体发表了“百货店宣言”，成为日本首家百货商店。而伊势丹当时在艺妓海报上标榜拥有多种“欧美流行洋服种类”。经历了三个世纪竞争，伊势丹和三越终于走向合作整合，堪称是三越的品牌优势和拥有优良顾客群体的伊势丹灵感的结合。
2007年8月，伊势丹和三越的社长在东京出席记者会，宣布合并计划。将就任新控股公司会长兼行政总裁的伊势丹社长武藤信一强调，合并将有利于在东京这一巨大市场站稳脚跟。而将就任控股公司社长的三越社长石冢邦雄表示，单独推进改革的结果不够理想，为了让顾客满意，有必要整合经营。
伊势丹和三越于2008年4月1日正式合并，两家公司的合计销售额是1.58万亿日元，成为日本最大的百货店集团。作为生日庆典，从4月1日到7日，两家企业所属的全国各店同时举办庆典活动，其中包括与他们有合作关系的50家国际著名品牌也跟随一同举办活动，答谢社会各界关怀。
伊势丹目标顾客定位于20～40岁，而三越的目标顾客层年龄要高一些，目前正在研究共同使用的购物卡、增加便利设施等营销手段。关注点在于商品单品变化和销售效率。两年后销售信息系统会联网统一管理运行。发展规划中，坚持三越原有计划，将三越东京银座店卖场面积扩大1.8倍，还要在大阪新开店铺，原属各自企业的各地方连锁店铺暂时不改名字，保持风格。2013年利润目标是750亿日元，相当于2007年的2倍。
目前一些主要岗位由伊势丹方面担当，还在07年时候，三越的部分干部已经开始离开企业，有相关企业人士说，企业传统文化和营销风格差别很大，很难实现理想的简单相乘的结果。
先驱集团是大丸和松坂屋合并后的名称。2007年9月份合并以后，互相交流100多人，人员交流活跃，人事管理制度和信息系统还要等两年才能完全合并，不过两家店的风格还是明显不同。松坂屋原有自营品牌和引入外部供应商品牌两种经营模式，而大丸主要是在内部通过定价、特价、折扣等方式形成自己的特点，大丸依靠自身的完善的管理，业绩品质突出。以大丸心齐桥店和松坂屋名古屋点比较，大丸店06年的销售额为870亿日元，利润率为4.1％，是业界最高水平；而同年松坂屋店的销售为1399亿日元，利润率只有2.1％，从店面面积看，大丸为3.75万平米，松坂屋则是8.68万平米，员工人数方面，大丸为749人，松坂屋为1340人。原大丸经理、现在是松坂屋名古屋店长的本多洋治说，如何看待销售责任、商品和服务质量方面，各个公司各有特点，而且是公司运营的核心环节。
合并后的先驱集团（J弗伦特 提林格尔）的社长（CEO）奥田务说，“我也不知道自己是哪个企业的人”。他认为如果打比喻的话，这两个公司像两辆货车，线路和车的类型都一样，只是载重量有差别，间接透露出内在理念冲突。
相比较而言，伊势丹和三越的合并要慎重得多，两大阵营手法不同，定位不同，究竟向何处发展还需要观察。
高岛屋作为日本百货业一枝独秀的角色，在战略上平衡开店发展，稳健财务政策，取得了独占一隅的杰出的经营业绩。历史发展中，1829年高岛屋创立于京都的二手服饰和衣料店，1919年27岁的饭田新七和妻子开设吴服店，1930年改名为高岛屋。目前在纽约、台北、新加坡、巴黎开有分店，国内有16家直营店，还有几家合作经营店铺。高岛屋的企业文化核心是：提倡美学，提倡高质量生活，重视海外交流。夸张一点说，如果你身边携着高岛屋印有蔷薇花图案的包装纸，那基本就是高品味的象征和标志了。
2008年1月21日，高岛屋社长铃木弘治接受共同社采访时说，日本国内市场紧缩已经难以避免，必须向海外扩张，通过更高层次的商品服务、坚持美学文化的特色，寻求差异化发展。
新千禧（Seven & I）的来头比较复杂。早在2000年8月5日，《日本经济新闻》报道说，崇光百货和西武百货4日开始就合并等事宜进行商讨。2003年，西武和崇光合并成立了“千禧零售”。其中西武百货18家，崇光百货12家，规模也很是可观。2005年9月，伊藤洋华堂超市、日本7－11连锁便利店和丹尼连锁餐馆合并成立新千禧（Seven & I）公司，不久他们又收购了美国7－11便利店网络，成为全球头号便利店运营商。同年12月26日，以1311亿日元（约合11.3亿美元）收购日本当时的第二大百货公司千禧零售，一下子增加了30家百货店。当年便超过永旺集团成为日本最大的零售巨头，全球排名也跻身到前五名。比较而言，这样的复合多业态的零售集团在未来的发展或许会有更多的回旋余地，但是复杂的企业之间合作关系也是非常微妙的。
三、分析与结论
笔者认为，日本百货业面临消费文化转型、基础人口萎缩、市场消费景气低迷的诸多宏观经济难题，其中最关键的问题是消费文化形态转型，这一点和香港市场谢绝日资百货的历程基本一致。因此，四家也好，八家也罢，无论怎样整合，无论服务、营销、基础管理如何精制，仅靠捆绑规模是很难领军百货行业的，其中最有市场号召力的伊势丹百货能否及时改换三越的经营面貌非常值得关注。而这些问题又恰好证明，百货业的发展是宏观经济中消费文化的动态窗口，在宏观经济上升时期，百货店担当着时尚文化引导者的角色；在宏观经济不景气的年代，特别是目前国际不同特质文化互相渗透加快、消费趋势转型的大背景下，如果不能像明治时代销售吴服那样，及时准确地抓住市场需求动态，跟上时代文化的大趋势，而只是在大小上做文章，那么，就像日资百货店集体退出香港的历史一样，仅靠企业自身的努力是无法完成涅槃重生的。
面对2008年以后的消费文化，看看日本百货店是不是在作这样的努力？
2008年3月举办的中国百货业第6届论坛上，与会的日本百货业协会负责人透露，08年百货业要继续实现业态大转换，迎接市场消费转型的挑战；要把百货店快乐时间、快乐地点、快乐伙伴的特点发扬光大，对消费者而言塑造新的生活方式，对同业界而言要形成新的业态联盟，继续加大不同业态的渗透合作。
永旺3月7日公布了自2008财年（截至09年2月）开始实施的三年经营计划，将对占主力综合超市（截至08年2月为437家店铺）约1/4的100家超市采取关闭或转变业态措施。受规模扩大的反作用影响，上财年出现了联合营业减益，在这种情况下，日本国内业务将转变方针，采取缩小规模、平衡收支的措施。对于海外业务，将投资相当于过去三年约4倍的1400亿～1600亿日元，在亚洲扩大店铺规模。这一在日本国内市场长期低迷的前提下修改经营战略的做法，将影响到其他公司的战略。大型购物中心（SC）方面，永旺将把开店速度降低一半，此前每年开设10家左右，而2009～2010年度两年内将只合计开设10家左右。
另一方面，为决单体百货店客源不足的难题，百货店纷纷把注意力转移到以中国旅游者为主的亚洲游客身上。东京新宿的高岛屋百货配备了10名中英文翻译，穿着醒目的红色外套。此外，大阪和京都等地的5家分店将以中国等亚洲游客为对象发放购物优惠券。三越百货日本桥总店以及札幌和福冈的5家分店都设置了银联刷卡系统。新千禧集团也将从4月起在西武百货池袋总店、涩谷店及有乐町店设置银联卡终端。据日本国际观光振兴机构统计，2007年赴日观光游客比上年增加13.8％，约为834.9万人次，其中亚洲游客增长显著。共同社称，对于因零售额连续11年递减的日本百货而言，外国游客或许能成为他们的救星。
事实证明，日本的商业经营管理者，的确在思考、行动。(潘玉明 著)
在国内的网络上说日本好要被打的，所以都很少看到日本的资讯，所谓1叶障目8见泰山。。。日本百货业确有很多值得国内百货业者学习的地方，我主张，做百货的至少每5年1定要去趟日本，最好是3年，可学的东西实在太多了。。。中日打仗只有几十年，但互相交往却有2000年啊。。。其实去趟东京的费用没有想象的那么贵，来回机票5000或更低，日航和全日空贵点，可以提前订东航的折扣票。。。住宿可以住文京区的中日友好饭店，全中文服务，700多RMB，在日本那算是相当的便宜了，还是标间，但很干净，就是小了点。在地铁饭田桥（LIDABASHI）站附近，步行即到。
别整天跑香港了，香港是个特殊的特例，人多地少，旅游胜地，逃税天堂，这和国内的情况8同，所以香港SHOPPINGMALL大行其道，搬来国内并8见得成功。我觉得大陆更多要学的是消费者心理和加强人性化服务，这1点日本绝对是值得学习的老师。
