一、准确、迅速、方便化
当今是多变化、快节奏的时代，消费者要求企业准确、迅速、方便地为其提供所需商品和服务。在适应这种需求，实现竞争创新方面，日式便利店是比较成功的。
按照中小企业厅的定义，“便利后是拥有不超过300平方米的店面，距离住宅区5－－10分钟的步行路程，销售普通食品、杂货、灯具、酒
水、饮料及类似商品（适合于自助服务销售的新鲜食品）的商店。这种商店，要有一名经理和一些员工（平均约有20名员工轮班），一般以连锁店形态，采用自助
服务销售方式，全天24小时营业。
便利店发祥于欧美，日本引进后，特别是进入90年代后，为提高竞争力，以“三更”（更准确、更迅速、更方便）为目标，通过不断创新，逐步日本便利店化，发展势头强劲，与日渐衰退的欧美便利店形成鲜明的对照。这主要表现在：
1、贴近公众
日本约有51500家便利店，相当于美国的54％，两者的人均便利店占有率大体相当，但日本平均约2400人就有一家便利店，而美国却
为3000人；日本还根据“三更”目标的要求，适应消费者需要，形成了549处“便利村”（在方圆 500公尺或
5－10分钟步行路程内有7家或更多竞争的便利店的地方）。19处“便利店群”（由10家或10家以上便利店组成）、460处“便利通道”（在4公里长的
路段内有7家或7家以上便利店的地方）；适应日本人爱步行去商店的习惯，突破欧美那种以在专门地区密集开店为主导的选址原则，不仅在路旁开店，还通过步行
交通数据分析，向购物区和火车站附近幅射。这样布局的便利店非常方便民众，深受欢迎，被称做“社区生活服务站”。有数据表明，附近居民大约人均每天光顾一
次便利店。
2、全方位服务
回式便利店不仅在空间布局上表现出全方位的服务，在服务对象、服务时间、经销商品、经营方式等方面也表现出全方位服务的发展趋势。其服
务对象由当初以单身年轻人为主，扩大到离家在外的工薪人员、家庭主妇、中老年人；服务时间是“年中无休”，一般每日至少营业14小时；经销商品多达
2800一3000种。即时午餐、速食品约占总销售额的30％，牛奶及类似商品、日用商品约占40％，有效期较长的快餐和加工食品约占30％。此外，近年
增加了光盘、杂志、游戏软件和药品销售，开拓了复印、包裹递送、公共付费处理、订票等服务领域；目前，其销售方式也在由单一的自助服务销售方式，向自助服
务销售方式加网上销售方式发展。
3、开发新产品、新业务
日式便利店不局限于欧美那种便利店的商品构成，而是重视商品品牌，不断地推出适合消费者需要的新商品、新业务。如适合年轻人口味的日本
传统速食米团加蛋黄酱的“海鲜鸡味酱汁米团”，具有少数民族风味的“亚洲餐”，适应保健时尚的有机蔬菜等。正是由于它们这样勤于开发贴近公众的商品，所以
在大荣超市打出“价格破坏”的旗帜以低价招伟顾客的情况下，仍能健康地发展，没有像美国的便利店那样因遭受超市价格大战的打击而衰退。1998年，其总销
售额达到63.6亿美元，大致相当于美国（1562亿美元）的41％，但按人均利用额计算，两者则不分轩轻。日式便利店不断扩大服务范围，仅7－11便利
店每年的帐单业务处理量就达 41．8亿美元，NTT通信费帐单的10％是经它交款的。
日式便利店不仅重视国内的产品、业务开发，而目．还积极地向海外拓展。如 Family Mart在我国台湾、
韩国、泰国发展连锁店；Lawson在上海开设了分店；7－11在全世界就有1对万家连锁店，其中在美国的6300家大多是由美国的绍森兰德管理的。尽管
由于风俗习惯等问题在国外经营便利店困难颇多，但它们尽量设法贴近当地公众，因而经营比较成功，成为提高其整体市场竞争力的不可忽视的因素。
4、小规模、快流动
船大抗风浪，船小好调头。便利店通过连锁经营取得大规模、抗风浪的优势，依靠单后的小规模增强机动性和快速流动性。日式便利店基本上规
模都比较小，面积大约在100平方公尺左右。因为它们是一些特许的小零销商，所以一般都具有一个统一的形象，货架的安置、商品的摆放也往往由总部提供最佳
模式。回式便利店销售的商品并非千篇一律，往往视所在地区、消费群体等因素而有所不同，而且保持存货的频繁流动，每到年底其70％的品种要更新，补充新品
和流行品或处于流行边缘的商品。速食每天送货3次，以保证消费者对商品数量与质量的要求。
二、简化销售渠道，降低成本
日本的销售渠道很复杂，从生产企业到零售商一般要经过几级批发商，而且不同制造商常常有完全不同的销售网络。这不仅影响流通成本，使除
薪金之外的成本达到美国的二三倍，销售利润微乎其微，也影响准确迅速、方便地满足顾客目标的实现，制约企业竞争力的提高。为克服这一问题，日本很重视以下
四方面的工作：
1、以前面所说的准确、迅速、方便。赢得和利用有价值的顾客资源。
2、在销售商品繁多、连锁店竞争激烈的形势下，为避免长期以来因按照制造商安排的送货量进货而导致的量大----积压、量小----缺
货造成的损失，日式便利店经过长期努力，与制造商合作建立起专门为其服务的合理的销售系统，实现了根据产品温度适量。混装、适时运送，即时上架；同时还把
午餐和食品加工设备置于销售中心，以使整个过程更加集中，从而降低成本，增加收益。
3、日本政府深知本国销售渠道复杂，效率不高。为克服这一弊端，通产省开发了“W／W数率”方法，用来判断、简化销售渠道。W／w数
率＝（整个批发业的销售量－总部和分店门的调拨）。卖给零售商、工业用户、外国市场和消费者的销售量之和。这一数字越接近1，批发商间的交易就越少，中间
流通环节的费用也就越少。在某一领域的该数率越低，说明该领域的竞争就越自由。日本交通技术的改进、信息技术的发达、规制的缓和、产销中间环节的精简，缩
短了产品生产者与消费者之间的运行时间和距离，W／W数率不断降低，1997年为l.54，创1968年应用该数率以来最佳记录。
4、重视避免“机会损失”。在销售业尤其是便利店经营中，同时存在着“机会损失”（商品供不应求造成的损失）和“浪费损失”（商品积
压造成的损失）。日式便利店特别重视前者，它们通过电脑对商品现有量的显示（红色二销售高峰时间前已投货，黄色一销售高峰时间中没货），补充、调整商品品
种数量，确保适量、适时、适质供应，将这两种成本损失控制在最低状态。
三、对接e时代
电子商务时代正在到来，网络开创新的营销理念和销售渠道，使企业的竞争空间、目标顾客群、营销组合等发生变化，使新的消费群出现并能够
在网上进行广范的比较选择，开始出现创新的供应链管理模式，企业内部的管理系统逐步完善并开始追求统一的电子化、信息化、数据化以及开放式的创新，企业间
的协作益发重要。对销售业来说，这既意味着机遇又意味着挑战。
日本销售业中的先行者较早地认识到了这一点，一方面逐步改变以商品经营和店铺运营为企业的核心资产的传统观念，把信息的经营和应用作
为企业经营资产的第一要素；一方面致力于企业IT化建设，推进电子商务与传统业务相结合，从优化供应链的角度强化零售业的上游环节的信息传递和信息、共
享，利用互联网加强信息资源和知识的共享，培育顾客的忠诚度。例如，居日本便利店王巨
头（ 7－11、Lawson、Family）之首的 7---11便利店 1997年
11月开始建立“第五综合信息系统”，它下属的大多数连锁店销售点终端可以储存顾客数据和销售数据，并与总部、数据中心联网，以供订货等使用。7－11还
与7家大型公司进行电子商务合作，对书刊、音像制品等，由消费者网上订货，由分布在全国各地的8200家连锁店付货。日本的零售商与电信业合作，使消费者
用WAP手机购物成为时尚。销售业与e时代对接，改变了其营销方式、营销理念。战略发展方向和行业组织结构，竞争力不断加强。
四、重构企业文化
时代的变化、消费者意识的变化、泡沫经济的崩溃及由此而导致的市场竞争的加剧，使传统销售业甚至一般超级市场面临严峻的挑战。尤其是那
些在豪华市区、以巨厦华堂招待顾客、以提供高档消费自壮身价的传统型百货公司，如三越百货、高岛屋、八百伴、祟光等知名百货公司，它们终因传统企业文化和
运营方式与经济现实相去甚远，而在国内外相继衰败；作为日本最早的、曾经引领市场风尚的超市之一，大荣也因填补业务过度扩张时欠下的债务和核心超市生意上
的亏损，被迫卖掉部分Lawson的股份，将持股份额降至39％；西友也别无高招，只得靠卖掉Family股份来拆换现金，用于解决其他分支机构的欠债。
面对逼人的形势，销售业乃至日本政府开始重新审视其企业文化，调整经营组织，改善营销组合。首先，日本“政府主导”、“过度保护”的习惯开始动摇。今年7
月崇光破产，日本政府明确地向陷入经营危机的企业发出今后不会动用政府资金予以救济的信号。这意味着习惯于政府干预民间经济行为的日本在观念上正发生重大
的转变，尊重物竞天择、优胜劣汰的自然法则，促进企业竞争力。其次，企业正视近年来不祥事件多发的现实，开始关注“企业伦理”，充实企业文化，规范企业行
为。1991－1996年有20％的企业制定了“伦理纲领”，到1998年10月达到54％。这一数字虽然大大低于美国的98％，却对健全企业经营、增强
企业竞争力具有重大意义。最后，与企业文化的变革相适应，服务对象群体、经营商品档次结构、经营方式等都在逐步变化。如传统名店三越百货公司放下架子，开
始在地下一层出售食品；“保守派百货公司”陆续上网销售，高岛屋网上销售商品近千种，日选取信息额度达2万件。
五、共生经营
日本销售业适应时代要求，越来越重视通过与地球共生、区域共生、环境共生来提高其竞争力。以环境共生为例，Lawson、Family
先后于1998年、1999年取得了ISO14000系列证书；日本连锁店协会几年前就开始制定自己的环境标准，保护社区环境；引进低污染车辆，建立模范
“生态商店”，利用太阳电池辅助发电，把垃圾制成肥料，包装材料回收利用或再资源化。这些举措虽然在一定程度上势必影响企业成本，企业却因竭尽社会责任而
获得社会和消费者的赞许，从而提高企业形象，增强企业竟争力。
以上以日式便利店为中心，阐析了日本销售业的市场竞争战略创新。事实上，就其整个销售业而言，创新的任务还相当严峻。不要说传统的零
售业、批发业、百货公司、一般超市，就是回式便利店本身，也面临来自多方面的挑战。能否处理好企业文化的重塑及其与海外当地文化的融合，能否通过企业IT
化完成与e时代的对接，能否通过市场竞争战略创新促进对有价值的顾客资源的占有和利用，将是它们胜衰成败的关键。
