向沃尔玛学灾难管理
2008-9-1 来源：经营管理者 作者：郭德勇 厉 林
禽流感爆发后，沃尔玛
一个从采购
三本厚达几十页的危机处理手册，分别对三个级别的危机情况提出了工作细则，第一级是在禽流感发现之前人们的预防；当一旦出现疫情如何升级应对；当禽流感疫情严重到类似当年SARS的危急情况下，又如何控制局势，正常运转。三本实施手册也对不同部门分别提出了工作细则，采购部负责控制原产地的进货源，营运部监督执行预防禽流感的相关规定，包括一些操作中必须佩戴手套；行政部负责在工作范围内进行消毒等细化的要求……所有部门各司其职。
在初期疫情没有大面积流行的情况下，有专人日常向领导小组提供政府的疫情发布情况，总部和各地之间也保持密切联系。每天总部负责搜集政府的相关公告，及时向各地通报。分公司与分店搜集当地的有关信息，并且与医院保持联系。而员工内部的信息也保持扁平化，内部沟通
采购是一个防止问题产生的重要源头。在这一点，沃尔玛随时了解供应商
虽然沃尔玛的禽蛋类的商品大多是本地采购，由于在当地相关商品的供应商不止一家，如果某一家出现问题，只要采购链不断，就不会缺货。
事实上，对于SARS并非沃尔玛临时的决策，其优异的表现来源于完整的企业灾难管理。“卡特里娜”飓风或许更能说明问题
2005年９月１日，“卡特里娜”飓风肆虐后，当路易斯安那州民主党参议员玛丽·兰德里欧还在指责联邦
未雨绸缪
飓风的到来速度如火箭一般，但是沃尔玛应急能力也同样惊人。8月28日，卡翠娜登陆美国佛罗里达州，接下来几天，连续重创西南湾区，沃尔玛在灾区的126家分店以及发货中心都受到停电、淹水或强风摧残等冲击。9月2日就有分店陆续开始营业。
而事实上，沃尔玛的灾难管理从风灾发生前就开始了。8月24日，卡翠娜从热带性低气压转成飓风时，沃尔玛的营运持续负责人杰克森就开始进驻紧急指挥中心。当卡特里娜到了佛罗里达州时，这个中心已经有50个经理和支持人员，从货运专家到损失预防专家都在备战状态。接着，杰克森就要求沃尔玛的仓库增加发电机、干冰、饮用水、干粮等灾难紧急用品的库存，而且要放在指定、较容易拿到的地方，如果受灾严重，一开店就可容易取货、补货。
“每天清晨6点，沃尔玛的员工就开始打开收音机或者电视
物流后盾
沃尔玛的这些救灾功力，除了面临灾变时的准备，还有赖平日就已构建好的高效率的运筹与物流网络。沃尔玛在全国有七个发货中心，能迅速地将商品运往各店面。他们也从既有信息中撷取智能。沃尔玛从全国气象服务的气象信息和店里的销售
“强大的物流体系是快速反应的保证。”2005年11月，沃尔玛全球总裁李斯阁在中国回忆那场飓风时强调，预告说卡特里娜飓风会呈扇面形向新奥尔良推进，于是沃尔玛紧急把包括饮用水、燃料在内的很多商品向该地区5个比较大的配送中心转移，一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害，就及时将其他4个物流中心的商品向这个区域运送，以保证让它们在当天就能到达最需要的地方。临近这个扇型区域、靠近墨西哥湾的佛罗里达州，也有沃尔玛的配送中心和很多家商店，这保证了沃尔玛可以实现迅速配送。
灾难塑英雄
“沃尔玛变成了生命线、救生索”，《Business Week》比喻。沃尔玛并不只管公司营运的问题，他们还直接投入救灾工作，在企业社会责任这堂课上拿下高分。
在卡特里娜袭击后，沃尔玛卡车为灾区民众送来了花生酱、罐头、果酱馅饼、饮用水等生存用品，成为救命英雄。沃尔玛还在受灾地区以卡车、帐篷和其他建筑形式设立了“迷你沃尔玛”商店，免费发放食品、牙刷和被褥等。并建立了一个失踪人员信息在线查询系统，该系统头两天就收到了超过2000条信息和20万次访问。
各分店恢复营业后，灾难管理并没有就此结束。因为灾后治安混乱，沃尔玛还在店里安排了人员维持店内的秩序和商品、建筑物的安全，以防被劫掠。管理团队
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以下是我对该短文的一些感受：
“沃尔玛的危机管理”之我见
作为世界上最大的零售商，沃尔玛有一套符合以上要求的危机管理机制。
其最大特点是：在门店中建立了环环相扣的危机预警机制，例如门店内有一整套到紧急代码，并建立与之对应的紧急代码速查表；平时对店内所有员工（抱括促销员，清洁工等）进行应对紧急代码的培训。在紧急代码中包含了日常营运过程中可能对门店/营运单位造成危机绝大部份因素：如媒体联络/新闻报道、集会和暴乱、冷冻系统故障/断电、政府来访、火灾、顾客/员工受伤、****威胁、儿童丢失、暴力事件、核威胁/放射性威胁、绑架勒索、爆炸、恶意破坏、人质胁持、自然灾害、化学品/危险品泄露等事件以及相对应的处理程序及步骤。并将紧急代码速查表放在每个部信息栏内。使得店内管理层及员工能在第一时间内按既定的步骤和程序，从容有序应对突发事件。将突发事件对门店/营运单位及组织的的负面影响降到最低。
店内资产保护部（原防损部）除了控制损耗的工作以外，还负责监督公司各项政策、程序以及相关标准的落实和执行情况担当日常营业中的风险管理工作。
（注：在沃尔玛损耗与风险管理是并不是一个概念，这与国内的零售企业对损耗和风险管理的理解是有区别的）
门店内设置的风控制小组（又称安全小组）。该小组成员是由一位店内副总经理和资产保护部经理做为扶持人，有一位有经验的部门主管做为安全小组组长，每个分区副总下各派出一至两名部门同事做为安全小组成员。定期（通常是每周二）对门店内的所有区域进行日常安全（包括食品卫生）回顾，其形式包括开例会并做出会议记录和店内巡视。在巡视的过程中出现的安全隐患及相关例外反应到巡视周报上，相关部门/区域的负责人会在限期内跟进并进行整改。而最后在巡视报告做出相应的解释。
而安全小组成员有责任和义务对在日常工作中出现的安全隐患对责任人发出安全工作提示单，并在次周的安全小组例会上进行通报。相关管理层会视情节对相关当事人做出相应的处理/处罚。
总部资产保护部（即原来的防损部）、人力资源部、内审部对营运部门的各项政策和程序给予必要的指导及优化。
以上这些制度和措施在执行到位的情况下，能最大限度的降低了危机发生的几率，并在危机发生时提高公司应对突发性事件时的抗冲击力，从而使得沃尔玛能从容地应对危机的全过程。
在这里所需要指出的是，国内零售企业对于风险管理（或称风险控制）的意识与国际先进零售企业相比有着很大的差距。并经常将风险管理等同于防损工作。这对于中国零售业的风险管理/控制，是非常不利的。与此同时，国外零售企业的先进的风险管理经验也是值得我们国内零售同行借鉴的。
