09年5月刊目录
封二跨页：天际线设计
卷首语对页：华地集团
卷首语 3
五城记
目录夹页广告（第5页）：兄弟货架
目录夹页广告（第6页）：名牌时报·超市周刊
新闻眼
数字·行业·语录 8-13
封面报道
索性拆了卖场广告屏? 14-21
人物面对面
【封面人物】张万新：机会总是给有准备的人 22-24
广告插页1p（第25页）：雄风集团
【百货单店】郑玮庆：好百货必有动人之处 26-27
【区域超市】朱正耀：帮别人就是帮自己 28-29
【购物中心】郑孟哲：享受从无到优的过程 30-31
【大卖场 】左永祥：徐东平价店历久弥新 32-33
【电器零售】胡战平：舞出我人生 34-35
经营实务
零售卖场突发事件处置口诀 36
广告插页1p（第37页）：富临德展示
百货差异化营销之怪现状 38-39
超市的行业本质 40-41
专卖店如何促销 42-43
药店促销须知 44-45
正视我们的非理性选择 46-47
零售企业的量化管理 48-49
案例分析
如何快速提高超市业绩 50-51
本土超市旧店改造例析 52-53
由两宗百货店改造案说起 54-56
广告插页1p（第57页）：《店长》形象广告（新设计）
购物中心愚人节活动策划及总结 58-59
视野
消费者变得谨慎起来 60-61
专栏
感悟零售：从控制论角度看压力 62
水煮生鲜：放弃依赖个人判断 63
《店长》订阅单 64
封三广告：友昌设计
封底广告：百年科技
封面标题：
百货差异化营销之怪现状 P38
零售企业的量化管理 P40
如何快速提高超市业绩 P50
本土超市旧店改造例析 P52
封面人物：张万新 P22
4月29日最终版目录
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百货差异化营销之怪现状
尤磊/文
怪现状一：有时比较热，有时比较冷
什么时候比较热，什么时候比较冷？
开会的时候比较热，实战的时候比较冷；销售不好的时候比较热，销售还不错的时候比较冷；有时候热得发烫，有时候冷得发抖……
这种现象，相信大家都有体会。
怪现状二：有的认为它是灵芝草，有的认为它是草
当百货企业同质化越来越强的时候，差异化营销成为被寄予厚望的灵丹妙药，被认为可以解决企业在新的竞争环境中所遭遇到的很多问题；同时，另一种观点则更加强烈地认为，差异化营销是对销售没有促进作用的“虚把式”，远不如促销来得简单、实在、立竿见影。
这样截然相反的两种观点，经常会在某家企业的营销会议上同时出现（如果这家企业足够民主的话）；而从近期全国百货企业的营销活动来看，后一种声音无疑更为嘹亮。
简单来说，这种现象不仅是对差异化营销认知上的“差异化”，更加是对差异化营销的功能界定上的“差异化”。
我认为：第一，差异化营销也是营销，对于企业而言，它不是灵芝草，更不是救命稻草，它只能解决它所能解决的问题；第二，任何营销的最终目的都指向销售，促销只是营销的一个环节，认为只有促销才具备销售力，就如同只承认窝头才是干粮、而将蛋糕拒之门外一样。
怪现状三：灵魂已经搁浅，躯体还在狂奔
我认为，差异化营销的灵魂是“具有差异化特质的品牌属性”。
美国著名管理学家和经济学家迈克尔·波特在描述差异化战略时指出，当一个公司能够向客户提供独特的、其竞争对手无法替代的商品，而对客户来说其价值不仅仅是一种廉价商品时，这个公司就把自己与竞争厂商区别开了。
在理解波特的这段话时，需要注意：
第一，“商品”绝不仅是实物、物质性的，也可以是某种体验或某种观念。
第二，客户是“商品价值”的前提。如果不清楚客户是谁，商品的价值就无从说起。
第三，价格（性价比）是“商品价值”的首要方面，但绝不是全部。
第四，“商品价值”必须是独一无二的，因而是“竞争性思维”的结果。
对于百货企业而言，如果能够用一段文字或者一张图表，将自己的这种独特“商品价值”描述出来，那就是这家百货企业的品牌属性。
“品牌”应当是差异化营销的不二灵魂，因为它是每家商业企业区别于其他商业企业的独一无二的DNA。然而，令人遗憾的是，品牌建构缺失、不完整、不清晰、以自身商品结构取代品牌建构等状况比比皆是。在这种情形下去谈论差异化营销，不正是“灵魂已经搁浅，躯体还在狂奔”吗？怎能指望有超越期待的效果呢？
印第安人有句谚语：走慢一点，等等灵魂。实在是对目前中国百货业进行差异化营销时的一句价值连城的忠告。
那么，百货企业的品牌如何建构？这是一个较为复杂的系统性工作，对此可谓仁者见仁、智者见智。在此，给出常用的思维结构示意图，以供参考：
消费心理； 硬件/配套； 服务体系；
社会文化观念； 软件/服务； 传播渠道；
…… 文化观念； 营销组织；
…… ……
顾客在哪里？ 我们为顾客创造的独 如何传递这种价值？
百货企业品牌
品牌主张
品牌建构示意图
怪现状四：理应“以人为本”，怎奈“以人为木”
差异化营销的根本、基础是什么？是人。成功的差异化营销，人是第一要素，缺少了这个“第一”，人就成了木头。
差异化营销的根本又是什么样的人？这里又可以从两个层面来说。
第一个层面的“人”，是指顾客，“以人为本”就是一定要把顾客当人看。听起来很可笑，但从实际的状况可以发现，确实有很多企业把顾客不当人——他们总在讲“顾客是上帝”。
世界上任何一种不平等的关系，都不可能维持太久，就算顾客是上帝，这个“上帝”跟我们又是什么关系？
所以，我们跟顾客之间不是简单的甲乙方关系，也不是一边高、一边低的不平等关系。我们推崇平等、互动的朋友关系：有责任，够真诚，对生活也好、时尚也好，都具备相同、相似的价值观念和审美趣味，都具备相同、相近的理想和情趣，因而彼此值得信赖。
如果非要讲顾客是上帝，那么我们跟上帝也是朋友。然而，最好还是把顾客当人看，因为只有人才会具有这样那样的差异、才会具有这样那样的不同需求；如果顾客是上帝，全世界上帝只有一个，我们就不需要差异化营销了。
把顾客当人看，就是真正尊重顾客的需求，尊重顾客真正的需求。
顾客的需求都有哪些？这里就不展开论述了，只是想着重强调一下，要在波特所说的那句“对客户来说其价值不仅仅是一种廉价商品”上面多加思考。
第二个层面的“人”，是指企业内部的人，企业的营销团队、甚至是每个员工。这里有四个方面需要注意。
首先，具有差异化营销思想的团队、具有差异化营销意识的员工，是百货企业进行差异化营销的根本和基础。如果没有这一点做保障，我们在此所做的探讨立刻毫无意义。
其次，要以人为本，要把员工当人看。差异化营销的思想也好、意识也好，都是可以从无到有的，变化和成长是人性当中最为光辉的一面；因而要注重对营销团队的训练。
再次，营销团队的职能必须发生转变，要从狭义的促销、企划职能转变成为以资源整合为首要职能的部门。
为什么要进行这样的职能转变？哲学家马丁·布伯认为，世界的核心不是你、也不是我，而是你和我之间的关系。我们想一想，一家百货公司有多少种关系需要处理：核心的是我们与顾客的关系；内部的有我们与经销商、品牌商的关系，还有领导组织与员工的关系；外部的有我们与媒体的关系、我们与异业联盟单位的关系、我们与联合营销合作者的关系、甚至我们与竞争对手的关系……
这些关系如果处理得都不错，那非常有可能在差异化营销的方法上引发革命。只拿个计算器，在烛光下计算毛利损失差异的“差异化营销”，是没有前途的。
最后，品牌创建之后在进行差异化营销时，不仅要注重对外传播，也要注重对内传播。
据我和伙伴的研究，理想状态下，品牌主张会与企业CIS系统中的MI（理念识别）形成一种互为形影的关系，特别在百货等服务行业内更是如此。因而在进行差异化营销时，要特别注重品牌的对内传播，注重品牌与MI、CC（企业文化）的融合。这其实也是依据常识所能得出的结论，如果我们以大量的人力、物力、财力，将所谓品牌、所谓差异化营销热火朝天地进行了很久，员工们居然还不是特别清楚企业要做什么，那结果将是灾难性的。
在百货行业内，差异化营销在某种意义上与企业每个成员都密切相关，因为每个成员都将影响到波特所谓“商品价值”的实现，甚至每个成员都是所谓“商品价值”的一部分。
怪现状五：有时候“爱讲白话”，有时候“不讲人话”
这个说的是百货企业差异化营销的传播。传播为什么要放到最后？因为在前面那些问题都没有清晰的情况下，探讨传播是毫无意义的。然而，实际的情况是有很多企业跨过前面的领域，直接在传播当中下了很多苦工：有的是“爱讲白话”，促销是什么就讲什么，而且讲的雄壮威武；有的是“不讲人话”，一味“借鉴”他国、他人“先进经验”，不光顾客看不懂，甚至我们自己都看不懂。这就是不把顾客当人看、而当上帝看的结果，因为只有上帝才“听的懂各种语言”。
如果前面那些领域当中的问题都探讨清楚了，传播就会对差异化营销起到正面的促进作用。对于传播技巧就不展开论述了。
综上所述，我认为百货企业在进行差异化营销时所必须注意的问题有：
对差异化营销的功能要界定清晰，差异化营销只能解决它所能解决的问题。
具有差异化特质的品牌属性是差异化营销的灵魂。要着重思考三个层面：顾客在哪里？我们为顾客创造的独一无二的价值是什么？如何传递这种价值？
要把顾客当人看，真正尊重顾客的需求，尊重顾客真正的需求。
要注重营销团队建设，完成部门职能的转变。
要注重品牌的对内传播，注重品牌文化与MI（理念识别）、与CC（企业文化）的融合。
要在传播上多下工夫，要“会说人话”。在同质化极度严重的情形下，从某种意义上讲，差异化营销就是差异化传播。
如果只用一句话来概括我们对于百货企业差异化营销的认识，那就是：找对人，做对事，讲对话。
最后再补充一句，差异化营销必须持之以恒的实践，最忌朝令夕改、一曝十寒。所谓做一件好事不难，难的是做一辈子好事，更难的是一辈子只做一件好事。（作者系陕西英狮广告有限公司总经理）
零售企业的量化管理
陈继展/文
笔者日前为福建本土企业做有关经济紧缩环境下企业量化管理的培训，接受培训的是一家扩张过速并受金融危机影响而面临资金紧张的服装企业。在课堂上，“量化管理”的管理理念给公司中高层带去极大震撼，声称该理念犹如“醍醐灌顶”，这个培训课程来得太及时了。当然，言语之中，有客套的成份在内，但课堂上从企业老板到公司高层，对理念及方式方法讲解的频频点头中可以看出，当前中国企业对“量化管理”的需求该有多迫切。
量化管理的基本概念
量化管理是一种基于系统管理和项目管理的组织解决方案。它是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的系统管理模式。
我们深知组织的绩效取决于组织的生产效率，以一条输送水的管道来比喻，管道的效率必然取决于输送点至目的地之间的管道设计效率，即管道质量是否上乘、管道长度是否相对最短、转接处是否最缜密等。
量化管理的基础思想
量化管理的基本思想是以系统工程学的原理对企业实施管理。工程学的设计原理具有系统性、完整性、科学性，其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。
大量的零售企业，特别是在近几年快速扩张的连锁零售企业，时常会发现企业在发展，后勤管理跟不上，许多门店“连而不锁”，形似而神非，多数情况下只能以“我们团队的专业性实在是太差了”来自嘲。其实，“专业性太差了”的言下之意，并非公司所招聘的员工专业性太差了，更多时候是企业的所有者或管理者（在量化管理里称之为系统经理的掌舵者）的专业性有问题。
企业家作为企业系统的设计者，许多时候没有把主要精力放在系统、组织结构设计上，而是将重心放在资本市场、竞争战略方面，结果经常是一边攻城掠寨，一边后院起火。企业内部更多时候是依靠店长个人而非企业系统，结果导致“一言堂、将熊熊一窝”的尴尬局面。
企业一面大呼人才不足，一面又大肆扩张，殊不知根源不在职业经理人，不在中层，而在系统设计者——企业家本身。可以说，缺乏量化管理思维将是今后几年中国零售连锁企业面临的最大问题。谁都擅长资本运作、擅长战略规划，但在企业组织结构设计、精细化管理方面，永远都雾里看花，如履薄冰。
如图一所示，量化管理理论认为，每个岗位都是自己岗位的经理，总经理是系统经理，店长是计划经理，部门经理是项目经理，主管是任务经理，基层员工是活动经理，每个人都是自己所在岗位的职业经理人。每个岗位职责都是基于对企业使命及目标的分解而设定的，每个人都必须对自己的岗位负责，不要越权或迷失个人核心的工作职责，这种观点和德
量化管理的核心思想
量化管理的核心思想主要包括三个方面，首先是系统性的解决，围绕目标，由目标分解工作，确保组织的结构设计、业务流程、工作内容都是围绕组织的使命及目标进行，即德
假设一个企划经理，他所创意的活动引领国际时尚潮流，在国内外行业评比里获奖，但是对企业实际销售促进没有帮助的话，这个部门经理是非常失败的，因为企业的目标是为了最终销售业绩，而非为了在比赛中获奖。
其次，量化管理的核心思想还包括完整性解决的思维。如对企业的目标分解要求模块化、项目化，以连锁零售门店为例，为实现集团的经营目标，集团必须将年度销售任务分解到各门店，各门店必须将销售任务分解到每一个楼层、每个品类，每个月份以及每个关键的节假日促销节点。在目标任务分解清楚的基础上，企业则可以针对每个项目继续进行分解，如对关键节假日促销作为独立项目进行管理，通过完成每个经过分解的独立项目，来完整地实现整个系统的目标。
最后，量化管理的核心思想还包括科学性解决的思维，即要求企业进行量化、标准化管理，如对企划经理的岗位职责及绩效考核标准的制定中，一定是每年几大节的销售业绩、毛利率必须达到一定量化的目标，而非以是否在行业中获奖或创意是否新颖作为衡量标准。
负责人决定各岗位职责。 fitpath=t trim=t style=FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: "宋体"; v-text-kern: t;>
及为完成各项目下的任务 fitpath=t trim=t style=FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: "宋体"; v-text-kern: t;>
要求和人员编制以及考核内容 fitpath=t trim=t style=FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: "宋体"; v-text-kern: t;>
量化管理的应用事例
图二为量化管理结构图，量化管理的思想对组织进行了全面系统的设计。在设定企业目标的基础上，将目标分解成具体的项目及任务。企业的组织结构由项目及任务所决定，同时在组织结构制定的基础上，确定了完成任务的不同岗位职责及业务流程，并根据不同岗位职责明确了不同岗位所需的人员素质。
从图二中可以看出，不管是组织结构、岗位职责还是人员素质，以及后续细化的招聘需求、培训需求、组织规模、考核体系等，都是基于对企业目标的分解，保证企业的人、事、财、物都是为实现企业的目标所服务，杜绝了组织效率低下的状况。
以接受我们培训的该服装企业为例，该服装品牌作为中国行业十大品牌之一，对产品品质有着严格要求，但在产品包装袋的原材料采购方面，采购经理为了节约成本，包装袋的克数、材质均无法与品牌的市场地位相匹配。有一批包装袋在使用的过程中，出现破裂、易碎等问题。
在第二次的采购意见中，分管采购的副总即勒令采购经理必须买质量好一点的材质，结果第二批出来的时候，成本又超过企业可以接受的限额，结果是分管的副总不得不再次面临总经理的质疑，最终总经理要求分管副总和采购经理、市场销售部联合制定了采购标准，量化了材质的克数、质地与价格，事情才得以解决。
- 该帖于 2009-5-5 16:00:00 被修改过如何快速提高超市业绩 |
| 2009年 第5期 文/联商网友 |
这是11年前我做北京某连锁企业某店副店长时遇到的实际案例。虽然是很多年前的事，但许多问题和目前惊人相似。我先介绍一下案例的大概情况，然后把当年我与店长(我的老师)共同配合，运用各种管理方法、营销方法和某些工具，在超强竞争环境中获得业绩大幅度提升的实际操作方法作分享。 案例介绍 分析及做法 具体行动
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【百货单店】郑玮庆：好百货必有动人之处 26-27
http://www.linkshop.com.cn/web/Talk_Passage.aspx?id=111917
好的百货公司并不是单纯买卖东西的地方，她有很多可爱的地方，有很多感动人的故事。做百货做零售很辛苦，不做这一行的人不会理解。
店总就不能copy，一个成熟百货店的总经理，他有人格魅力、文化素养，有对这个店的感情，有供应商对他的支持，这样的人可以copy吗？
做生意要先选定自己的基因，做人做事都是一样。要了解自己的基因，忠于自己的基因，选择自己基因能做的事，不要去羡慕别的基因的人能做什么，能赚什么钱。
你可能会发现请阿姨做菜很方便，渐渐就忘记自己下厨给老公做菜，慢慢倾向于到外面买东西给老公吃。柴米油盐酱醋茶的实体工作总是毛利小，但是安全性高，自己做菜安全性高对不对？如果你的实体做得很好，就会看不上虚拟，实体有实体的骄傲。
