从小卖铺到大型购物中心，从舶来文化到本土文化，从外资独执牛耳到群侯瓜分，从集权到放权，等等
零售技术创新也是在风生水起中进行，无论是引进高科技系统还是陈列的变化，都是一种变革。
最近新闻上体现较多的是零售格局：大润发超越家乐福，联华合并；行业规则上国美试行取消进场费。
这些无不反映市场，商业环境在变化着。
商业环境应和营运互动，这是一个久远的议题，如何去变化，该怎么变，都是在摸索着前进。
纵观商业环境的变化，可以罗列出以下几点：
1、竞争成本在不断增加：人力、商品等；
2、质量期望值的增加：这与顾客的追求在开始提升有密切的联系；
3、服务质量的要求显现突出；
4、需要更多的选择和变化：实难想象“懒惰”的人们在你这里买不到东西，还要花很长时间排队时繁杂的心理；
5、新商品的引入：广告上新产品层出不穷，现实中却脱节买不到；
6、符合法律法规：其实这算一种成本，因为很多企业都在打法律法规的擦边球，但随着法律法规的建立健全，企业也不得不有所规范收敛；
7、更为强烈的安全意识：我现在不是买东西那么简单了，更多的则是身体与安全；
以上罗列不多，但足以引起我们做营运管理的一些重视，那么环境的变化，我们是清楚了，我们该如何去应对呢？
其实以上几点是交叉的，那就需要我们进行更为周密的思考与决策，三拍之人是很难做好营运的。
伴随环境变化，我们应对策略如下：
1、寻找更为优越的替代，如科技化代替人力，其中的例子就是无线射频、手持终端、盘点机等等出现的理由之一；
2、运营活动中的互联网基础建设，稍具规模的企业都有自己的网站和网络商城，但真正能发生效益的，也只有他们自己清楚。而网络潜力则是很难预估的，一两年内没事，但保不准三年后就遍地花开。企业要做好前景预测，以免落人半拍；
3、供应链的管理；
4、快速投放市场的模式；这里就涉及到简约的过程设计，很多企业管理层每天开会，而开会的时间还很长，可下面却迟迟不见动静，对手都已经在将顾客腰包掏的差不多了，他们才开始为大家达成一致意见而鼓掌；
5、供应合作伙伴关系及共同发展：我们谈论到的品类管理，其实就是一个例子，但是并非所有的企业都适合搞品类管理，我们可以从外方面入手进行；
6、故障分析，企业出问题了，有没有人可以分析，有没有人可以找到重点？
7、柔性的工作模式：零售是劳动密集型行业，工作模式似乎恒古不变，其实我们所做的劳动分析之类的，应该将工作模式纳入思考范围
8、企业复苏计划；家乐福适合去想想这点，虽然有点夸大，但至少很有必要。
