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主题：痛苦的民营企业职业经理人

风云

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发表于 2009-11-02 16:58 | 只看他楼主

据笔者了解99%温州民企老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。
案例一:温州民企XX鞋业老板新聘请来的hh总经理对他说：“hh总你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不了解,等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”
     但是，这“一段时间”究竟是多长？没有明确。一切都随老板的主观意志而定。这样，新来的“hh总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。由于无法参与公司的主流业务，“hh总经理”无论过了多长时间，都无法“慢慢熟悉工作”，在公司工作了三个月或半年之后，仍然无法摸清公司业务及管理的主脉博。三个月或半年之后XX袜业老板觉得“hh总经理”没有工作成绩，看不出什么贡献。“一段时间”之后，老板就把“hh总经理”找来说：“hh总，你来公司已有好几个月了吧？通过这段时间的工作，我们觉得你不适合公司工作，与我们的要求还有一些距离，因此，我们决定不再聘用你……”等非常丰富的说词。这样，一个由于公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与无法主导的“花瓶”因为“没有工作成绩，看不出什么贡献”被辞退……这就是在无数个温州民企中的不断上演，而且至今仍在不断重复上演的悲剧。
    很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业经理人大都有这种体会，其内心深处含有太多的痛苦、酸楚和无奈……大部分民营企业家对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子，自己则以皇上自居，始终有一种不把人才当合作者、而是当成仆人的心态。由于老板有这么一种心态，在经营管理运作过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心地劝说不当一回事；处理问题时全凭自己一已私利，不站在公平客观和理性的角度去对待各种问题。
   于是，许多高级人才工作不了多久就愤然辞职，于是公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期就是：招聘新人入职企业——老板与人才进入蜜月期——双方进入摩擦期——进入矛盾冲突期——人才被解雇或提出辞职——再招新人——重复上述过程，反复循环。当代中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定(5年以上)的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽了所有的精力
   直到有一天老板发现，新招来的人实际上与离去者在工作能力、个人品德等方面并没有太大的区别，有时候新来的人还比不上离去者，只不过是因为“旧人”们与自己存在着一些恩怨隔阂、关系不太融洽，而新来者与自己还没有恩怨过节，所以容易合作一些，但时间一长，自己与新来者也会产生一些恩怨过节，有时候比旧人更加严重。因此，关键的问题不在于解雇“这帮家伙们”，而在于如何用好他们，在弄明白了这一点之后，老板们才会慢慢调整自己的行为和思想，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。
    如果说职业经理人的屈辱泪水和企业的人事震荡真的能够使民营企业老板幡然悔悟倒也值得，但我们常常见到的实际情况是，无论人才离开多少次，无论企业遭受多少次人事阵痛，老板的个性和处事方式仍然没有任何改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”，一切仍然是“涛声依旧”。
　　老总们的思想观念和行为模式就是在一批又一批人才不断离去、企业因此遭受一次又一次人事震荡的过程之中逐渐成熟、逐渐走向理性。在中国，必须用一批又一批职业经理人的屈辱和泪水、一次又一次企业的人事震荡来使民营企业老总幡然悔悟，总结失败，纠正自己的错误行为，付出沉重的代价。这就是中国民营企业的现状，也是整个中华民族的悲哀.

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依山磅大海，笑面风云涌！！！
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北北金猪

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发表于 2009-11-09 13:39 | 只看他 2楼

说到底还是所谓的职业经理人的能力问题，到什么山头唱什么歌，这很重要。很多职业经理人到了民企后，以专家自居，无形中把自己和企业本土人员隔膜开来了，工作上被架空，老板有没有那么多时间天天来关注你，时间一长，自然就形成了摆设，要么愤而辞职，要么莫名被辞。。。

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你在念着天边那座花园，我愿笑对眼前的莲~

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swlfx

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发表于 2009-11-26 19:35 | 只看他 3楼

北北说的有道理，学习

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troyhan

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发表于 2009-11-26 20:43 | 只看他 4楼

兰州好象很是怀才不遇啊！

老板高薪请职业经理人，其目的并不是买来当摆设的，而是希望职业经理人能帮助老板帮助企业获得更大的发展。

但是在合作的过程中，出于经历啊观念啊等许多东西不同，必然产生矛盾，这个时候职业经理人应该做的首先是自我检讨，审视自己的方法方案是否真的与企业现有的资源能够匹配并产生最大的效果。

如果自己的方案确是不错，而老板不接受，那也不必怨天忧人，恨老板有眼无珠，而是应该用更好的方法跟老板进行沟通，使老板知道你的方案确实能为企业带来更好的发展，没有哪个老板在看到真正对自己企业有利的事情时，因为是职业经理人提出来的，而故意不采纳。

因此，职业经理人空降到一个企业，特别是民营企业，第一步并不是马上提出翻天覆地的改革方案，而是快速地了解和熟悉这个民营企业的环境，尽快地融入到企业文化中去，跟老板建立良好的沟通渠道，同时提出的建议和方案要切合企业的实际，到一家族式的民企，马上要求他们按500强的种种规矩来办事，老板能接受你才怪呢？但是500强的管理体制当然也是好的（否则人家怎么成了500强？），职业经理人需要做的就是怎么样把500强的优秀管理体系营销体系等精髓提炼出来，巧妙地融入到民企中，使企业逐步从八路军向正规军进行转变。

但凡能出高薪请职业经理人的老板，必然会有其过人之处，有些方面如判断力、决策力等是所谓的职业经理人所望尘莫及的，职业经理人如果抱着“你们这群土包子，我是来教你们的”这样的心态，自然会被企业从老板到高层的一致排斥，所以老板最后说：“X总，我觉得你不太适合我们企业”真是一点也没有说错！

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一花一世界，一树一菩提

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生鲜职业经理人

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发表于 2009-11-27 14:43 | 只看他 5楼

不能同流岂能交流？

不能交流岂能交心？

不能交心岂能交易？

本人在两家浙江及其他地方民营企业也先后任“副总”和“总监”一职，对于楼主所说的情况基本上赞同。一般来说民企老板一般都是“放心不放权”的去对待“外聘”的高管，这是通病。鉴于LZ的问题我也但也有不同的意见。主要有如下几方面：

1：我们在选择去民营企业之前就要想好：“私人老板是不可能把我们“外聘”的高管当合作者和“兄弟”的”，这一点一定要有心理准备。我们要现实点，我们和民营企业主就是“利用和被利用”的关系，他们出高薪，我们出“经验和管理技能”帮助其在某一瓶颈阶段发展和突破，这才是他们请我们的根本和原因。所以在去之前我我们就要有心理准备。

2：民营企业说白了就是家族企业，有些东西不是我们这些所谓的“高管”一天两天就能改变的，所以在我们还没有实力去“改变环境”前必须要先“适应环境”，在“适应环境”的过程中发现问题。当然解决问题的方案我们一定要备用几套，以便不得罪“一帮老鬼”。这也是自保的前提和要素。

3：不要好大喜功，不要把自己当“救世主”，这样你的压力会更大。要学会“见缝插针”，适当的找机会表现自己的才能。这样才不至于被老板遗忘。

4：要有“厚脸皮”的基本功，我们新到任的管理层一般大家都抱着“看我们笑话”的目光去看我们开展的工作，甚至包括许多“背后的非议”，面对这些，不要把它当回事，要镇定自若。

5：要多和老板沟通，这点很重要，尽管你写的计划或建议老板只看了20%甚至没有时间去看，但你还是不要灰心，多和老板沟通总没有坏处的。

6：千万不要在老板面前否定“老鬼们”，这样老板会反感你的！

7：以平常心对待新岗位的工作，做到问心无愧就好了，天下无不散之筵席。是聚是散皆由缘分而定。不要太勉强自己了！！！