笔者在深圳时曾看到一个有趣的现象，一些家住深圳南油大道的市民，在家左边的沃尔玛商品质量有保证，而且每天低价；而右边的家乐福似乎性价比更好。。。如果将沃尔玛与家乐福比喻成二个人，那沃尔玛这个以沉稳著称（进入中国十多年直至09年前其开店拓展速度远低于其老对手家乐福）、其甚至在管理风格上显得有点“僵硬”的气质，倒是实足像是一个“沉稳男士”；而家乐福以灵活著称、商品结构紧跟当地时尚、潮流，在内部运营、市埸竟争等能够讯速反应并努力致力于本土化的风格，好比一个“时尚女生”。如果有顾客不知如何选择，也是情理之中。但是，如今在国内这个愈来愈追逐“时尚”与“美女”的时代，其热爱或迷恋“时尚女生”的消费者远比喜爱或坚守“沉稳男士”的消费者居多，这个比喻形象地代表了沃尔玛与家乐福的两种经营风格，因此就目前而言，为何在中国大陆市场上家乐福的业绩一直远远领先于沃尔玛，这个形象的比喻或许能道出一点端倪。
那么家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？
家乐福自1995年进入中国大陆就采用了中国本土化路线，在其前期攻城掠地的阶段，也并非是蛮干。要不然早就触到了政策的雷区，被炸得人仰马翻，更谈不上发展。家乐福可谓对中国国情了解透彻，更学会了‘上有政策下有对策’的‘中国特色’的商业手法。在开拓新店的过程中，她采取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。一名家乐福的领导层员工曾如是说，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
家乐福首席执行官伯纳德也曾经说到：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。据悉，家乐福一般店铺85%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。家乐福发现国内的消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后才赞择购买，为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
众所周知，中国任意一个省都比法国本土要大，各地的情况各有不同。可谓“十里不同天”，因此家乐福把本土化策略彻底进行，延伸到了区域性本土化的层面。家乐福采用非集中采购，如此节省费用和成本，可以为消费者省钱。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。
与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，家乐福则把门店作为利润中心，赋予门店较大权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。
零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理原则是提倡快速执行，而不是像我们国内大多数连锁企业喜欢有事无事，大会小会不断，召集这部门那部门来开会研讨。因为过多地讨论和提建议，会妨碍某些指令和政策的执行效率，而家乐福的主张或原则是先去做，如果错了再去调整或修正。（此项犹值得我们本土民营企业们好好学习！）他这样做无疑强化了执行力，从而使其竞争力得以迅速加强，因为，竟争是要讲究时效性的！
另外，家乐福还严格采取了向供应商收取各种费用的措施，对此业内人士颇有微辞。有人认为家乐福此举带坏了中国零售市场的风气。在经济学中，商场只有利润，在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极。在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80％以上。家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣，也确实无可厚非，因此家乐福在消费者面前，成为了一位“时尚女士”，不仅受到国人喜，更重要的受到了国内零售行业的热捧与效仿，假如没有这位“时尚女士”笔者真不敢相信，我们国内零售企业的盈利模式或发展速度能否有今天的成绩。
目前，家乐福国际化的程度领先于沃尔玛，并在大部分有潜力的新兴消费市场中占主导地位。这得益于法国上世纪70年代对本土开设大型超市的严格限制，那时家乐福被迫向海外发展，家乐福也因此积累了丰富的国际经验。这一点可能正是沃尔玛的弱势所在，由于美国市场的巨大，沃尔玛直到90年代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福更逊一筹。而且沃尔玛在美国最初从小城镇起步，直到今天，沃尔玛在美国的消费者也不是以大城市居民为主。而家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。
从客户定位方面看，家乐福多瞄准工薪收入的大众市民作为消费群体，而沃尔玛暂时把更多眼光投向了中高收入的消费群体，例如沃尔玛多将超市建设在市郊，为的是让中高档次的顾客可驾车前往。家乐福则将超市建在交通发达、人口稠密的地段，更贴近与方便普通百姓的日常生活消费。最后从综合评价来看，家乐福在价格方面也占有优势，这是因为沃尔玛的强大的供应链至今在国内仍然无法完全施展其威力，在一定程度上沃尔玛的核心优势无法发挥出来。
