与穷人打交道一样致富

　　阿尔迪的服务对象主要是低收入的工薪阶层、无固定收入的居民及退休的老年人。特别是老龄人口，在欧洲目前它的比重已达到20％，在德国已接近1/4。因而，阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇，这样，使低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求，因为每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有数万名学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪分店。现在，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均2.5万人就拥有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪“服务大众”的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000万德国人口中有75％的居民经常在阿尔迪购物，其中大约2000万人是固定客户。

　　和穷人打交道就不能铺张，降低成本也是为顾客省钱

　　阿尔迪在同业中经营效益遥遥领先的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。

　　尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物的现象，但每家店铺的营业面积一般都在500～800平方米，一般不超过1500平方米，交通便利的连锁店只留少量机动车车位，设在步行街的店铺甚至没有停车场地。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。

　　为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、冷藏食品设有货架、货柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。店员打开纸箱包装，由顾客自取。托盘的货物售空，再用可升降拖车更换托盘。腾空的纸盒顾客可随意自取，但每个购物袋顾客须付10芬尼购买。这样，既节省了包装开支，又防止了因滥用包装物而污染环境。

　　收银台一般不使用条码扫描仪，只用普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。

　　每家连锁店只设两三个收银台，聘用的营业人员一般仅为3～4人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长在内，每人都身兼数职，没有固定岗位，可谓“多面手”。业务繁忙时，全部人员集中在收银台结帐，闲时轮流理货，清理废弃包装。

　　经营的商品只有700～800种，然而每种商品都是非常有特色的，给人们的印象颇深，如它的405号面粉、River牌可乐、Sayonara牌裤袜等物美价廉的商品当地人非常喜爱。更重要的是，这种简化的商业经营模式减少了商品采购、销售及管理的难度，从而降低了企业运营和管理费用。

　　为消费者精打细算

　　阿尔迪的销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场。有些商品为抵御同业竞争，稳定客源，即使不赢利，也要压价竞争。而且，阿尔迪商品的价格较为稳定，一般常年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购。与其他零售商相比，它的供货商较少，但每种商品采购额平均高达5000万马克，由此获得了十分低廉的进价，进而有了让利销售的资本。其经营的商品一般比其他超市便宜10～20％，有些甚至便宜50％。

　　阿尔迪经营的另一个重要特点是，以人为本，关注所有消费者的切身利益。阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱地促销。因为这种看似实惠的促销可能忽视了某些消费者的利益，如众多的老龄人口及单身家庭消费能力较低。与此相反，考虑到这些消费者的需求，阿尔迪尽量将商品按小包装****，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者的利益。如洗衣粉，市场上大多每盒3～5公斤，而阿尔迪却要求汉高公司提供1～1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。

　　把好货的成本降到最低

　　在人们的观念里，便宜没好货。阿尔迪的本事就是能把好货的成本降到最低。其做法是：

　　全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货。如其固定商品香蕉来自巴西，猕猴桃来自新西兰，黄瓜来自荷兰，柑橘来自西班牙，盐水蘑菇来自中国。原产地国的商品自然物美，常年大批进货就保证了价廉。

　　由进口商和制造商保证质量。某些有竞争力的非固定商品，阿尔迪不定期地委托给进口商或直接从厂家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌的法国香水，瑞士手表，美国的计算机外围设备等。这些商品来自正规厂家，商品的售后服务由进口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之忧。

　　控制稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系，其产品按阿尔迪的标准生产，阿尔迪买断其全部或收购其大部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将解除收购合同。对于依靠阿尔迪生存的企业来说，失去大买家，就意味着失去了市场上的立足之地。因此，这些企业提供的产品不仅质量有保证，而且价格十分公道。

　　部分商品自产自销。为保证货源和质量的稳定，阿尔迪投资开设了一些厂家。如阿尔迪兴办的养鸡场就有十几万只鸡，不仅使鸡蛋质量有了可靠的保证，价格也常年保持在15芬尼左右一个，使其他连锁店无法与其竞争，纷纷退出该商品的经营。

　　竞争靠品牌和商品差异而不是互相残杀

　　在德国，类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营的策略，在营业规模、店堂布置、服务内容、经营品牌、促销方式等方面都有差别，尤其是经营的商品品牌各不相同，在市场上能够提供有明显区别的产品。拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各有自己的品牌。即使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇，它的主要竞争对手Lidl则选择了中国的罐装盐炒花生。这样，就回避了直接的价格竞争，容易取得双赢的结局。

　　为了保证商品经营的差异化，阿尔迪凭借自身的实力还与不少厂家建立了联盟关系。这些厂家为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力，将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比之下这些厂商的原品牌产品在市场上卖得要贵许多。比如莱茵兰酒厂的香槟在阿尔迪卖4.98马克1瓶，在其他商店卖11.98马克。产品没有区别，只不过换了商标罢了。据德国PLUS杂志分析，类似的商品在阿尔迪不下几十种。

　　用人用足，给钱给够

　　阿尔迪的用人原则是能力加高薪，他们非常注重员工队伍的精干和年轻化。公司一般不雇用年龄偏大的营业员，因为他们很难适应商店繁忙的工作。与其他零售企业相比，阿尔迪的薪水比其他企业要高出10～20％。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批年轻的优秀人才。即使是一般的营业员，经过培训，他们也大多一专多能。德国企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期。轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作。可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。