最近和几个企业的老总喝茶聊天,谈论最多的就是这外来的和尚.

企业快速的发展,门店数量更是成倍数的增长,但困饶企业的管理瓶颈和阻碍企业发展的那块短板却犹如高速公路上凝结的雪,让企业的快车,不得不在高速行驶的同时时刻注意危险正在靠近!

一段时间以来一直在关注联商网上面的零售招聘这个版块,发现很多企业在管理人员的招聘信息上一年到头几乎就没有停过!

某企业从年初招部门经理到现在还在招部门经理,有个企业几乎每年年初某个时间段招总经理,年中仅隔三个月最长不过半年到一年就又在招总经理.

给大家讲个案例:

福建某零售企业招了一个营运经理,这个新招来的营运经理刚刚到一个新的企业是满怀希望,对自己在新公司的发展也是满怀幢景.他很想为这个公司做点什么,他甚至很感激这个公司的老板对他的信任和关照,在进公司的第一个月的时间里,他想着尽快的融入到这个新的工作环境中,这样才能与他过去的经验相配合,尽快发挥自己的专业特长,在公司做出成绩,站稳脚跟.

第二个月他感到非常困惑,不管怎么努力,他就是无法融入这个新的工作环境,

第三个月他带着遗憾和对公司的抱怨,离开了这家公司.

是什么原因让这位新来的营运经理就这样走掉了呢?

是他自身的问题?还是公司的企业文化的问题?还是公司的体制问题?仰或是多者兼有呢?

如果只是发生在一个两个三个四个新人身上那应该是这些外招新招的经理们自身的问题,不能融入到新的环境,不能适应新企业的文化和理念.但是如果这种情况是几年都是这样呢?如果告诉你,这家企业最近几年以来从外面招进来的部门经理从来就没有做到过超过一年时间的.你对这家公司有什么想法?

一些企业从一家店发展到现在的几十家店几百家店,其管理人员基本都是跟着老板几年甚至是几十年打拼过来的,有着非常丰富的实战经验,他们熟悉企业的文化熟悉老板的操作模式,他们知道老板喜欢什么不喜欢什么,可是随着市场竞争的残酷和升级,随着企业快速的发展扩大,公司的管理和经营都面临着前所未有的巨大挑战,现有的管理团队和管理人员无法适应也无法跟上企业快速发展的步伐,无法用他们过去几年,几十年积累下来的经验来解决现在的很多经营管理发展的难题,毕竟管一家店和管十家店到现在管一百多家店的管理模式和方法是根本不同的.这也体现在区域的扩张上面,以前门店的发展就集中在一小块区域市场里面,区域范围很小管理起来相对比较容易,慢慢区域范围大了,管理难度比之从前大了很多倍,这些企业的元老也由于自身条件的限制在理念和管理模式上有点与企业的发展脱节.

当然,企业在发展中暴露的诸多问题,老总是看得见的,是非常明白的,这也是很多企业想通过引进有过在大公司或者行业领先企业的专业管理人员的主要动因.

在引进这些外来的和尚同时,老总们即要考虑到公司的这些元老的利益,又要想办法创造和谐的工作环境让新来的和尚尽快融入企业,让新老和尚发现企业现阶段的问题,也让新来的和尚懂得用自己的长处来弥补企业的短板最综合力突破企业瓶颈,更上一个新的高点.

问题的难点在那里呢?

在于:新来的和尚处处受到排挤,这种排挤包括副总经理的压力和阻力,一个新来的管理人员真的想在最快的时间最好的状态融入企业,肯定是离不开企业的最高领导的大力扶持.

很多企业的老板一方面积极在对外招聘总部部门经理级别的管理人员,另一方面呢,在人招进来以后放手让副总经理去管理,新来的部门经理由于自己有很多的比较好的构思想直接对老总表达,可是呢,往往在表达的时候,被老总的一句话:你最好和主管你的副总谈谈.好了就是这句话让新进的管理人员心寒.最后直接导致优秀的管理人才的流失

为什么呢?原因很简单,新人进到公司后往往是一种局外人的身份在看这个企业所存在的问题,并以他以前的经验相对照,而后有个初步的解决这些问题的好的思路,他们想把自己的思路和对企业的一些看发直接想老板反馈汇报,希望能引起老板的关注和重视.

可是老板这样一说以后,新人自然有很多顾忌.以后再有好的想法都不会相老板直接汇报了.害怕犯了职场的大忌------越级!

而副总呢,对新人提出来的想法也有着自己的一套看发,和盘算.

本来企业是想通过引进新人来提高企业的综合能力,可是新人却往往因为得不到老板的重视也得不到副总的支持和配合,更得不到部门其他同事的关照而流失.

既想招聘新的管理人员进来,等新来的管理人员进来了,又没有一整套流程和方案去帮助新人融入企业,也没有足够的重视他们,关怀他们,更没有为他们创造一个好的发挥平台,试用期间的新和尚真的很难静下心来念经的.

最可笑的是有的企业在招管理人员的时候,表现的非常幼稚和搞笑,发布的招聘信息是招某部门总监/经理,等应聘的人员过来了,也初步的了解了,正式上岗了,可是这位新上任的总监却发现原来这个企业昨天还承诺给他的住房到一个星期还没有人去落实和安排,好不容易有住房安排了,看看还是双人房,和当初企业承诺的待遇相差很远.

还有的企业在招管理人员的时候明明安排的是部门经理,可是等上任的时候,即没有让他参加任何的部门经理会议,也没有向其他部门经理和同事做介绍,可气的是:居然在这个新经理不认识其他部门经理的情况下也没有任何介绍和通气的下,就指派这个新的部门经理去做一个需要各部门密切合作的项目,最后以专业具备但魄力不足,不够强势为理由,把新来的部门经理给逼走.

其实,无非就是想考验这个新经理在人际关系和处理部门协作上的能力而已,但是这样做的意义真的没有一点点的价值.这样做让企业的成本高涨.也让企业陷入了一个循环.

既然你把新的管理人员招进来,你就要对他负责,就要协助让他尽快融入团队,尽快的进入角色.而不是等人进来了再设置重重的障碍去考验他们,既然有面试就要在第一关的时候好好的认真的去考核他是不是具备这个职务的能力,不是等新人上任后才考核的.

很多的国内区域性的零售企业几乎都存在这样的问题.难怪都说外来的和尚经难念.

新的血液无法补充,企业不停的招管理人员,管理人员快速的更替,企业永远招不到合适的人选.所有的一切都没有改变.直到企业因为不变而消失.