顺电，成立于1992年，是一家专门销售家用电器(包括手机、电脑、数码相机)的零售商。2008年前一直深耕深圳、东莞、广州等地，2008年开始在北京、苏州、天津、南京、上海等城市陆续开店。2008年和2009年，每年只开通2-3家分店， 2010-2012年，分别以每年5家、9家、7家的开店速度扩张。

这家鲜为人知的企业通过什么“独门武功”在苏宁、国美称霸的中国连锁家电市场上杀出了一条血路？有哪些经验值得借鉴？《经济观察报》采访了顺电董事长费国强，以下为腾讯科技摘选。

1、商业逻辑：在苏宁、国美一味地打昏天黑地的价格战、无孔不入的促销战时，顺电选择了一种完全不同的颠覆性商业模式，抢占高端，让它成为大众新生活的风向标甚至流行文化的象征。顺电董事长费国强原自述称：“要让大众认为，顺电不是在出售产品，而是在出售一种未来的生活方式。”

费称，顺电是一家与国美、苏宁完全不同的体验型店铺，它将嘈杂的大卖场变成了制造时尚和个人娱乐体验的地方，店面布局、产品展示以及店内的服务模式都自成一派。

2、选址秘诀：顺电在广东之外的第一家店选在了北京最时尚的街区——三里屯Village南区，与苹果在中国的首个零售店毗邻而居。该店中的大学专科、本科以上学历的员工占7成以上，这些年轻人中大部分人可以用熟练的英语对话。目前，顺电在北京已开设了7家门店，第8家已经选址王府井步行街的北京apm（原新东安广场），无独有偶，苹果亚洲最大的零售店10月20日也刚刚在这里开业。

顺电开店的选址原则——将店铺放到城市中最繁华的Shopping Mall最好的物业中去。顺电在北京的门店分为两类，一类为全品类门店，如三里屯Village店、颐堤港店等，卖场规模在2000平方米左右；一类为数码店，如来福士店、国贸店等，面积只有几百平方米。

3、品类管理：费国强认为，顾客并不愿意从这个品牌的柜台跑到下一个，来回地进行比较，他们更喜欢在一个货架上看到功能和性能相近的产品，然后再进行品牌、款式、特性和价格的比较。费国强让每个员工养成一个习惯，即在店内观察并分析顾客对某品类的购物心理以及每个购买行为背后的原因。他认为，这种“品类管理”模式，就像是图书馆里的分类目录，可以帮助消费者在浩如烟海的产品海洋中方便、快捷地找到自己想要的产品。

对于传统的零售业来说，顺电带来了一种特别的东西：“统一风格的货架代替了各式各色的厂家专柜；产品不是按照品牌区分，而是按照顾客的购买需求来区分，比如在手机区域，会分成功能型手机、娱乐型手机、商务型手机等等；”。商场里没有令人眼花缭乱的厂家的灯箱和广告牌，没有吊旗和海报。

4、“联销”转向“自营”：一年半前，顺电用自己的店员来替代各品牌的促销员，这是一种个性化服务——“无偏向导购”：顾客不会再被各个厂家的导购人员包围，而是接受顺电店员的无倾向性的服务，没有热情地迎来送往，顾客有充分的活动自由。费国强认为，一切商业模型的基础是研究顾客的思维方式，需要还原消费者的购买决策过程。麻将机万能遥控器www.tianxiangmj.com

在这种情况下，店员的角色更多像一个帮助顾客进行体验的工程师，为顾客提供知识型的服务。顺电店内随时可见的电子专家，他们给顾客提供解决方案的时候，不是问你来买什么，而是问你要这个产品做什么，然后根据你的用途需求，向你提出建议，配置最合理、最适用的整套产品。

5、薪酬制度：与其他卖场不同，顺电内部推行的是高底薪、低提成的薪酬制度，这样以来，再也不会出现围攻顾客的场景，而且每一个店员不会显得那么“功利”。高底薪也增加了员工的安全感，但对于如何刺激员工的积极性，这是一把双刃剑。

6、市场调研：顺电经常请专业公司做消费者调研，对于层出不穷的电商的价格战的冲击，顺电鼓励店员用手机查询电商价格，当顾客询问有关价格的问题时，店员就会主动告知。

7、供应链管理：顺电认为，零售商的职责是为消费者在购买产品中提供多种服务，并把用户对产品的需求反馈给制造商。顺电曾聘请原德国最大百货公司Karst Act的采购总监奥特出任公司CEO，加强供应链管理。