文/上海海鼎信息工程股份有限公司  冯春亮

前言

    有幸作为项目经理亲自带队成功实施并推动了河北国大36524信息化项目，使双方的合作达到目前的高度，一转眼已历时整三年（2009-2012）。回顾双方的合作历程，就好比一对恋人，从一见钟情到相识、相恋、相知、相守，期间也经历了从陌生、磨合到相互信任的阶段。本文尝试从一个项目责任者、实施者、亲历者的角度，分项目准备期、上线期、磨合期、迭代期、成熟期几个阶段，来回顾河北国大36524项目从前期实施到后期推动的过程，阐释其中项目交付与增值服务的方法和历程，更重要的是其中的心得与感悟。

准备期——75个问题奠定关键起点

    我至今依然记得，在2009年6月底收到客户提交的长达23页，涵盖采购、营运、财务、物流、会员、人事等各个职能部门合计75个问题的需求文档时的震撼，可以说国大在准备跟海鼎合作时，对于信息化的认识和需求是非常明确的，这一点也深深地吸引了我。按照海鼎标准的项目实施规范，我们对问题进行了逐个回复，并安排了现场的调研，对国大关注的75个问题进行了详细的讲解，并跟客户共同确认了优先级，约定后续将分几个阶段进行解决，双方的这一举措和共识的达成，为后续合作打下了良好的基础。

    对需求进行有针对性的回复和演示后，本以为该进入实施阶段了，结果客户提出了希望我们搭建基于不同门店硬件环境的前台收银系统，因为客户的门店硬件配置较低，且配置高低不一样，我们理解了客户的严谨和执着，并增加了验证前台收银系统的环节，当在国大配置为32位内存、视窗98操作系统的POS机上打印出小票的时候，客户和我的心都落了地。这也是看上去一夜之间切换如此顺利的重要原因。这个小插曲也让国大坚定了切换为海鼎系统的信心和决心。

    在项目的准备调研阶段，客户对企业当前的信息化水平及痛点有无清晰的认识，对通过企业信息化的更新期望能够给企业未来发展带来什么变化的洞察，决定了项目后续的成功与否。而国大23页累计75个业务痛点，以及结合门店当前硬件现状提出的对于收银系统的验证需求，正好验证了上述观点，回想起来，这是双方良好合作基础的一个关键起点。

上线期——果断决策 缜密部署

    基于项目准备期有了充分的沟通和方案准备，2009年8月5日项目组一行浩浩荡荡地进驻了国大项目现场。进场后，首先进行的是高层理念培训，其目的是讲解结合前期调研后设计的业务流程，并让各个业务主管和企业高层进行确认，按照海鼎以往项目实施的经验，这个环节我们预留了2天时间，拟与逐个部门进行确认。出乎意料的是，第一次流程确认会议中，国大连锁公司便利事业部贾军波总经理，快刀斩乱麻，在半天的时间内就确认了核心业务流程，这让我有点吃惊，这在我以往的项目经历中也是不多见的。在这次会议上，给我印象最深的就是国大高层对关键业务流程中核心问题的敏感性，对于他们关注的问题，他们会问得很细，而涉及到上下游部门固有利益冲突时，他们也能听取我们的意见，并快速地拍板定论。

    在确认了核心业务流程后，下面就是按照标准实施方法，按部就班地搭建测试环境、系统操作培训、考核、基本资料收集和录入，以及推动系统应用上线了。在这个过程中，由于有了项目启动会上领导定的基调，各个部门基本都按照我们既定的计划，配合密切，以上线为目的，不辞劳累和辛苦。其中，由于门店硬件环境复杂，每个信息员没日没夜跑门店，协同我们项目人员进行测试，培训师小朱以及参与培训的人员加班加点反复对系统操作进行演练，国大信息部经理陪同我们日夜加班，盯进度并及时总结。双方项目人员的无私、勤奋都给我留下了深刻的印象。

    那些场景至今历历在目，我仍然记得在四楼会议室，面对底下黑压压一片的店长及各部门主管，和他们在项目上线日誓师大会信心满满的眼神，以及上线日当天，国大连锁信息员陪同我们一家门店一家门店切换后的欢呼声，还有当我最终把库存及账款信息从老系统导入到新系统，并宣布系统切换成功，迎着第二天的太阳满意睡去时激动雀跃的心情。

    在项目实施上线阶段，由于国大前期对企业信息化有明确的诉求，海鼎根据自身行业经验为国大设计了针对性的解决方案，在海鼎项目实施方法论以及国大高层及各执行层强有力的支持下，才使得国大300多家门店、一个配送中心、5套信息系统在一个月的实施期内、1个夜晚一次性切换成功上线。在这个过程中，海鼎项目组提供的产品解决方案相对完善、项目组人员的敬业和专业也普遍赢得了客户的信任，并收到来自国大管理层的感谢函。

磨合期——清晨7点的沟通会

    由于上线时，国大启用了针对配送中心的自动补货和针对门店的自动配货业务，且国大在以前没有任何自动补货和自动配货的经验，且上线时，国大门店的配送由隔日配改成了部分核心门店日配，同时启动了日配品的中转配送。因此，尽管在上线前，我们根据国大的历史数据进行了多次测算，设计了一套行之有效的补货算法，但在实施过程仍然遇到了门店配送商品爆仓的问题，当问题发生时，跟客户约定了定时追踪机制，由国大连锁便利店事业部贾军波总经理坐镇，每天早上7点在办公室准时召开相关人员的调度会议，海鼎项目组与国大项目组一起分析问题的根源并找到解决方法，并在新的一天立即执行。在这种高沟通频度和强执行力的支撑下，使国大在完全没有自动配货和自动补货基础的情况下，经过前后近一个月的持续跟踪，300家门店的店长终于对自动配货和自动补货的概念有了深刻的理解，并逐步把这一好的概念和方法推广应用起来，一举把门店的库存周转由60多天降低到40多天。

    系统上线没多久就到了国庆，过节后，国大业务人员对于数据分析的要求比预想的要来得快。2009年海鼎虽然有自己的标准报表体系，但相对于客户更明确而个性化的业务分析需求，这个标准的报表体系仅能用于指导日常业务。我还记得当时国大信息部经理提交了一套分析表格，大概有10多张，全部为个性化的需求报表，那个国庆7天假期，海鼎团队的田波锋根据客户的要求，设计了一套结合客户需求的分析体系，开发完毕后沿用至今。

    系统上线后一个月左右，客户已慢慢熟悉了新的业务流程及业务操作，大的问题不多了，但一个庞大的信息系统在一家大型企业的应用，总会有或多或少的问题。由于没有了大的问题，这种涉及到各个部门的直面沟通频率降了下来，双方项目组的沟通主要是国大信息部和我们项目组之间的交互。如今想起来，印象最深的是国大信息部经理的敬业和执着，每天跟我们核对问题的进度、坐在我们旁边陪伴我们项目组人员加班的情形，给当初还是新人的姚明和刘凯留下了至今仍很深的印象。

    系统实施后的一个阶段是最难熬的，一个庞大的信息系统，一套全新的业务流程和分工协作机制对实施项目的零售企业来说，带来了翻天覆地的变化。在这个过程中，需要的是双方的坚持、协同、信任，当发生新旧思路矛盾时，需要企业一把手的睿智洞察和敢于拍板的魄力，更需要企业决策者能够耐得住寂寞，对于有助于自己企业提升的创新管理思路和业务模式能够坚持贯彻，并在过程中和海鼎项目组一起改进并落地。而在国大项目上，若没有贾总提出并身体力行持续一个月的清晨7点项目追踪会，若没有各个业务主管不折不扣的执行，又怎能换得门店库存周转翻天覆地的变化！而在后续的磨合中，若没有国大信息部经理的执着、敬业，若没有海鼎项目组及时的支持和到位的服务，又怎能有如今双方像挚友一样的互信。

    项目的磨合期就像一对恋人，从花前月下到举案齐眉，马上就会碰到油盐酱醋等琐事的烦扰，从上线时的蜜月期到如今的磨合期，需要两个团队在一起坦诚相待，用心去互相融合，用心去改进自身的问题，用心去建立彼此的信任感。

迭代期——矛盾冲突中见真情

    2010年下半年，经过上线后大半年多的努力，项目已经进入了较为平稳的时期，双方项目组之间的信任和配合度都越来越好。这个时候，国大引入了新的管理团队，想发展自己的电子商务。近年来，许多零售企业都想利用固有的实体店，通过虚实结合来发展电子商务，但如何虚实结合，在业内并没有特别成功的案例。因此，当面对国大客户发展电商的需求时，国大团队更多的是站在快速创造新业务模式并付诸于实践的角度上，而面对客户并不成熟的想法，海鼎项目组更多地运用自己对零售行业的理解和在其它项目上虚实结合的经验积累，给客户提出相对更安全更稳重的方案。

  由于双方角度不同，且是新团队之间的合作，给双方的沟通和进一步融合带来了巨大的挑战。我仍然还记得，在进行国大电子商务网站卡支付和会员需求沟通时，针对一个简单的问题，邮件往来沟通达几十封之多，在这个过程中时刻考验着项目组文字表达的严谨性和提出的业务方案的专业性和准确性。此时此刻，我深深地知道，我们一个小小的失误就有可能影响这个项目原本光明的前景。最终，经过长达数月的沟通，我们用耐心、方案的专业性、适度的原则性让客户打消了疑虑，赢得了2011年进一步深化合作的机会。

    以上这段插曲，让国大认识到海鼎项目组提出的业务解决方案的专业性，也让国大体会到了海鼎项目组全心全意为客户服务、把客户的事情当天大的事情来做的良苦用心。而海鼎项目组也充分意识到了国大在业务发展过程中的困惑以及诉求。这些都为后续更进一步的良好合作打下了基础。

    今天回想起来，以上经历让双方更清晰地认清了自我，也深深地体会到了企业信息化之不易。企业信息化的变革，归根于企业管理思路和经营体制的变革，信息化的价值在于为企业管理体制和思路的变革提供方法和手段，两者相辅相成，才能形成合力。

成熟期——剥洋葱式解决问题

    2011年上半年，经过1年多的磨合和融合，信息化体系已趋于平稳，在双方战略合作的大基调下，我们作为服务方，势必要更为主动而前瞻地思考和规划，希望能够基于国大当前的业务现状，一起挖掘出潜在的痛点，形成新的业务解决方案，同时推动国大业务经营和管理制度的创新，从而体现倍增的服务价值。

    一次现场服务时，我刚好碰到了一个督导区域要开区域店长会议，在会议上直接面对各个一线店长，听取店长们在实际经营过程中碰到的各种难题，包含业务和系统上的难题。恰逢全公司盘点，各个店长纷纷描述历年来盘点的麻烦，由于国大当时门店是采取集中在某几天自盘的方式，由于没有相应的设备投入，全凭手工操作，在不停业的情况下，不难体会到门店店长的艰难。之后不久，国大就提出来想全面推行不停业盘点的想法，海鼎项目组在受理需求后，仔细分析了当时国大的现状，认为当时推行不停业盘点是不合适的，并就此问题向贾总进行了汇报，并详细告知原因。由于内部管理的现状，此时此刻，无论在盘点组人员配置还是在时机的成熟度上，都不适合推行不停业盘点，因此，暂不推行不停业盘点的建议最终得到了客户的认同。

    随后，我们跟国大信息部经理一起，决定从门店入手，从分析国大当前在盘点过程中碰到的问题入手，寻求国大在企业经营过程中的痛点。按照此思路，我们发现影响门店盘盈亏的原因很多：如门店手写商品标签，造成串码销售；门店有大量的兑奖瓶盖兑给客户，却没有及时换回实物；配送中心配货差错造成门店账实不符；门店退货周期过长造成账实不符；门店发展过快而营业人员太新、压力太大、积极性偏低，造成的管理缺失等。

  简单的一个盘盈亏分析却发现了企业经营过程中这么多的管理问题，这些问题大部分是因为上游的管理缺失而导致门店管理复杂度上升所造成的。在了解了国大痛点后，围绕企业在采配环节的管理漏洞，项目组同国大一起有针对性地先后推行了门店标签打印流程、瓶盖兑奖解决方案、配送中心拆零复核和退货复核流程，这些流程的实施大大提高了采配流程的工作效率，并提升了上游的管理细度和深度，从而降低了门店的管理难度。而针对国大门店新人众多、积极性不高的现状，海鼎项目组先后推行了销售助手分班绩效考核、叫货目录、上下限修改目录，通过系统优化的手段降低客户掌握业务的难度，通过系统的手段，让门店人员能够成为门店的主人，从而提高销售的积极性，并切实增加自己的收入。

    在解决了上下游的管理纰漏，提升了上下游的管理水平后，2012上半年，海鼎项目组针对便利店经营的特点，基于当前的系统架构，设计了新的不停业盘点方案，同时让国大客户成立相对专业的第三方不停业盘点小组，配合RF设备，最终在2012年上半年成功推行了不停业盘点，使困扰国大门店多年的盘点难题得以根除。如果没有前面对门店盘点结果的分析，以及根据盘点盈亏分析而事先铺垫的对于上游管理水平和业务流程的细化和改进，如果没有过程中客户一步一个脚印、踏踏实实的配合，又何来不停业盘点最终的成功推进呢？

  客户的管理变革，一方面来自于类似于不停业盘点推动过程的内在驱动，另一方面来源于客户自身发展过程中的一些外部机遇。在国大自身发展过程中，追寻客户的发展，结合当前技术的主流，海鼎项目组也及时形成了短信促销码营销这种相对比较时尚的应用案例，使国大能够很好地利用第三方电商网站的资源，提高便利门店的来客数和客单价，从而在激烈的竞争环境中脱颖而出。

小结

总结起来，项目上线1年以后，慢慢地会进入平淡期，就像一对结婚多年的夫妻，从热恋时的狂热和激情步入平稳持重的生活情感。在此阶段，如果要想继续推进企业信息化的变革，首先，零售企业自身要具备一定的能力，当面对企业深层次的管理问题时，有无壮士扼腕的勇气和魄力；其次，零售企业要有一个合适的信息化推动主导者，即CIO，CIO不仅要从信息系统的角度去审视企业信息化的发展，更应该不断地审视自身业务流程的不足，能够从战略的高度，找到企业发展过程中的业务和管理痛点，并协同软件服务商一起形成适合于不同阶段的解决方案，并推动企业的决策者一起去执行，在执行中不断完善。

作为软件服务商，除了要具备专业的素养和优秀的解决方案外，更重要的是要有一个深度了解零售企业，并跟零售企业有良好沟通和信任的团队，伴随零售企业的发展一起互补、融合、成长。回顾国大36524项目，我作为项目的实施者，有幸碰到了国大这样优秀的客户，并依托海鼎的服务力量、软件产品和后台支撑，与客户一起创造了一个延续至今的信息化佳话。

信息化只有起点，没有终点。国大36524的信息化历程到今天也仍然只是一个开始。我相信，带着双方业已形成的默契信任，以及科学可行的推动方法，海鼎一定能够助力国大连锁取得更快速的发展，迎来更灿烂的明天！