粽王五芳斋：两年，从嘉兴南湖到占领全国（上）
——五芳斋从区域走向全国
文/联纵智达营销研究院 朱昌龙 暴洪涛
缘起
嘉兴，素有“鱼米之乡”、“丝绸之府”美誉，说到嘉兴，大多数人的第一个反应肯定是那是中国共产党的诞生地，其实它也是粽子的发源地。
嘉兴不仅以秀丽的烟雨风光享有盛名，而且还因中国共产党第一次全国代表大会在这里胜利闭幕而备受世人瞩目，成为我国近代史上重要的革命纪念地。1921年7月23日，中国共产党第一次全国代表大会在上海秘密召开，但是会议进行至中途，遭法租界巡捕的袭扰而被迫停会。 后转移到嘉兴南湖的一条游船上继续举行。代会议结束后，代表们先后悄悄离船，当夜分散离开了嘉兴，他们把革命的火种带向全国各地，中国的历史从此写出全新的篇章。
在中国共产党诞生的同时，还有一个嘉兴人人皆知的品牌和党一起诞生了，那就是五芳斋。享有“粽子大王”之称的“五芳斋”粽子，是嘉兴的特产。经历了七八十年，畅销不衰。作为中国百年老字号的知名品牌，五芳斋在中国品牌历史上书写过浓墨重彩的一笔，代表着江南美食文化的高度，更值得尊重的是，五芳斋没有像众多的百年品牌一样，在时代的发展过程中，逐步老化，逐步退化，最后成为人们话题中一声深深的叹息。五芳斋在21世纪和所有的优秀品牌一样，以超常规的速度，快速发展，成为中国驰名商品，并以傲人的经营业绩，站立在了时代的潮头！
然而，作为一个优秀的企业，作为一群有着远大志向的五芳斋人，并不满足于五芳斋现在所取得的成就，而是将眼光投向了更为广大的市场、更久远的未来竞争。五芳斋集团董事长厉建平先生高瞻远瞩，决定引进外脑，帮助企业实现从区域强势品牌到全国性品牌的跨越式发展。
联纵智达从2008年开始和五芳斋进行合作，一起开启了五芳斋从4亿到三十亿传奇业绩增长，从区域品牌到全国品牌突破性品牌发展，从季节性产品到全季销售产品的产品创新，从中华老字号到最具竞争力的现代化快速消费品企业转变的历史征程。，
2008年10月20日14点，五芳斋集团总部4楼会议室，五芳斋集团董事长厉建平先生，五芳斋集团总裁朱自强先生、五芳斋实业有限公司总经理魏荣明先生及各部门高层，联纵智达咨询集团董事长、首席咨询专家何慕老师率项目组成员及专家顾问团一行共12人出席会议，诺大的会议室济济一堂，标志着联纵智达五芳斋项目组启动会正式拉开序幕。此次和联纵智达的合作，意味着五芳斋从嘉兴南湖到占领全国跨越式发展的开始。
和九十多年前的中国共产党一样，胜利的道路总会是荆棘遍布，异常坎坷，而不一样的是，五芳斋全国化的征程有联纵智达贴身的顾问和实战帮扶。
洞察，目光如炬
从区域走向全国，是很多区域企业梦寐以求的事情，而且，很多目光高远的企业家都知道，最近的十年，是区域企业走向全国的最佳时机，如果在十年之内，区域企业无法实现全国性突破，未来要想实现走向全国的目标将会非常艰难。未来的十年，是公认的中国经济仍能保持快速增长的十年时间，市场经济的活力还将非常旺盛，但是一旦经济走入慢增长，逐步终于经济质量的内生性增长阶段，只要是充分竞争的行业（快消品也绝大多数的耐用消费品以及工业品），全国发展布局将会非常艰难。
但是从区域走向全国，对食品企业来说，先天条件并不是一样的。比如，雅客可以通过一个代言人，一部广告片、一场招商会的方式走向全国，因为糖果全国的口味基本上是一致的，而且十年前的时候，依靠一招鲜吃遍天的方式能够快速发展，但是在今天的市场上，所有的企业都必须具备全面的营销能力，现在那一家企业也很难重复雅客的传奇。盐水鸭走向全国比糖果艰难的多，雨润一直以来在全国的城市市场销售肉制品，盐水鸭作为拳头产品，推广的次数很多，但是很难形成全国性的销售，因为口味不适合。五芳斋的粽子，和盐水鸭很相似，全国能习惯吃肉粽的地方也不多的，而肉粽恰恰是五芳斋的拳头产品。
产品存在的问题，只是小小的开端，更多的问题还在后面，销售团队、组织方式、渠道建设、品牌运作、价格体系、终端推广等等各个方面，五芳斋都还没有做好进军全国的准备，联纵智达需要帮助五芳斋提升的是全面的营销能力，不仅仅是品牌或者产品。任何企业单单依靠品牌的提升或者产品的改进不可能取得全面的市场突破。王老吉是第一个说不上火的，但是王老吉的市场运作水平不比可乐低的，就像一个冰山，人们往往只看到露出水面的不上火的那部分，但是水面之下的往往被忽视了。甚至于说的极端一点，不产生销量和利润的品牌一文不值，销量的利润的产生，来自于从产品、渠道、终端到推广的全面营销能力的构建。
联纵智达认为，作为区域性的品牌，走向全国化的竞争，只有着眼全国，从竞争者、消费者和企业自身优劣势出发，确立企业的竞争阵地，并形成资源聚焦，打造企业差异化的系统优势，才能立于不败之地！
为了更加清晰的明确五芳斋全国化的战略发展路径，联纵智达项目组对城市进行了深入的走访和调查，而从调查结果来看，“四喜八忧”。
一喜端午放长假。随着2008年国家对端午法定节假日的规定，人们对于亲情的关注，对于端午节所含的“祛病”、“驱灾”和健康团圆等传统价值认识的回归，以及商家毫无例外对于每一个节日商机的无限挖掘，粽子作为一个“节气性”产品和礼品，所蕴含的市场空间将会继续增大；
二喜淡季也能卖。由于粽子在非节日期间仍然具有可食用性，一旦我们在解决消费者消费理由、消费场合、消费便利性等问题，并且可以赋予粽子作为日常的消闲性食品等新的消费利益，淡季市场的空间也存在销量极大提升的可能。
三喜有人走在前。那时候现在市场上已经有相当的企业，包括一些大型企业进入粽子这个领域，会形成对于消费者的强大影响和教育氛围，消费者基数会有一个较大的增长.比如三全和思念的火炬粽，龙舟粽一时间让市场热闹了不少，消费者对粽子消费的欲望正在被点燃。
可以说，良好的行业环境给粽子企业的发展都提供了巨大的机遇。但是和“喜”比起来“忧”要多得多。
一忧对手步步紧逼。市场上竞争对手已经开始发力，的是面对竞争对手的贴身紧逼，在许多市场五芳斋仍然处于“刀耕火种”的自然耕作状态，如果不能及早转变观念，调整市场策略，市场将会面临被逐步蚕食的窘境。
二忧产品老化。在产品品项组成方面仍然是老产品打天下，160大棕，肉粽等传统优势产品仍然占据大半江山。
三忧品牌老化。五芳斋是中华老字号，企业悠久的历史运作好了，就是强大的市场优势和品牌力，运作不好，就是一种甜蜜的负担。08年左右的五芳斋，品牌的老化是很严重的。
四忧渠道混乱。在渠道构成上，虽然五芳斋在真空棕和核心市场区域的新鲜棕方面占据很大优势，但是，适应全国性竞争和价格竞争的冷链系统几乎没有优势，导致季节性冷热不均，经销商忠诚度和投入感不够；
五忧诉求不明。而、在消费者利益诉求方面，五芳斋没有真正的从产品导向转化为消费者导向，没有真正站在消费者立场，总结产品给消费者带来的利益，使得很多“功夫”白费，不能形成品牌溢价能力；
六忧团队组织。五芳斋的销售团队是一批能力非常强的营销人员，在联纵智达咨询的经历中，这样的团队是比较少的。但是以往区域化的销售方式限制了大家的思维。就像一个个都是特种兵，都是兰博，但是提起大兵团作战，迂回穿插、分割包围这些全国性营销战的战术，大家还有些陌生。如果我们和这支团队配合好，那就会诞生一直能力极强的销售团队，如果配合的不好，那就很麻烦了。幸运的是，最终我们配合的比预期的还要好。
可以说，在营销各个环节五芳斋都有巨大的提升空间。面对喜忧参半的市场局面，联纵智达深深的觉得，面对这样的合作伙伴，如果联纵智达是一家专注于单一板块的咨询公司的话，我们还真的难以承载这样的历史使命。越来越多的企业，需要全面营销能力的咨询和帮扶，这也一直是我们所倡导的，但是我们既然选择了做“多面手”那也就注定了与辛苦和压力结缘了。
在这种情况之下，联纵智达团队本着帮助五芳斋实现产品季节性销售到全年销售，销售从区域到全国，品牌从老化到升级的三个战略性目标愿望，开始了企业转型的艰苦征程。
产品，组合爆破。
我们连想都没有想，就选择从产品作为突破口，这是有原因的。俗话说，“赚钱如针挑土，花钱如谁冲沙”，真正能够赚钱的，是产品，是以产品为核心的销售体系构建。联纵智达的团队基本上都是在大型企业做到管理者很多年以后到公司的，大家的基因决定了在思考的第一刻，我们就是站在企业的角度思考问题的。
消费者对品牌的认知70%来自于对产品的使用感受，一个强势的品牌背后一定有一个强势的产品，联纵智达认为一个企业的领导花多少时间在产品开发与创新上，也不过分。
经过对市场调研信息的梳理和分析，我们认为五芳斋品牌的振兴首先应从产品组合的“扬长”和“补短”开始。
而从市场竞争的角度来看，一个企业的产品规划应该像一架战斗机甚至战斗集群一样，不同的产品扮演不同的角色，承担不同的任务，形成合力，而不是一盘散沙或者孤军奋斗。而在合理进行产品线结构组合规划的基础上，企业也应关注目标消费者的利益需求，以满足消费者需求为导向进行产品线的整合与规划的全盘思考，在关注消费者利益需求以及合理的产品结构的基础上，还需要考虑产品价格对消费人群的覆盖问题，在综合考虑以上三点因素的基础上，产品规划还需要考虑到渠道和产品的组合策略，以满足不同特性的终端对产品的要求。
基于以上的思考，对于五芳斋的产品组合，联纵智达提出了四点策略性建议：
[if !supportLists]l [endif]做强老的，由于一段时间内企业销量和利润的主要来源还是老产品，所以产品线整合规划的重心仍然是现有的主力产品，可以通过产品力的改进和产品结构的完善来进一步做强现有的主力产品。
[if !supportLists]l [endif]培育新的，通过对现有产品线状况的盘点分析，开发和培育由于产品功能角色缺失及目标消费者细分下的新产品，提炼全新的产品卖点，逐步培育企业的未来的明星产品
[if !supportLists]l [endif]探索高的，调整现有真空产品线结构中高端形象产品的形态，探索高端价位产品，提升五芳斋粽子产品第一的品牌形象
[if !supportLists]l [endif]杀出低的，通过小包装或单个包装的产品形态调整，向低端价位延伸产品线，抢占市场份额，建立产品风向标杆
五芳斋的产品线经过调整以后丰富了很多，也科学了很多。最终具备了依靠低价值产品竞品市场，老产品做强根据地市场、新产品塑造品牌新形象、高价值产品赚取撇脂利润的产品结构。我们现在能看到的五芳斋粽子礼盒等等，都是在那种背景下推出的。依靠这些产品的调整，五芳斋最终产品上实现了从季节性产品到全年性产品的基础条件。
厂商，新型合作。
现代企业之间的竞争已经不再是单纯企业之间的竞争，而是整个渠道价值链的竞争，而构建合理有效可持续发展的厂商合作关系对于企业实现全国化的扩张将起着至关重要的作用。
每一种企业对渠道价值链和管理方式的定义，都反应了当时的市场现状，一些企业依靠敏锐的洞察力和决定，在领先大多数企业，重新定义了当时的渠道价值链和管理方式，取得了非凡的成就。而且，中国的市场是世界上最复杂的自由竞争市场，就像有人说的，广州和深圳之间的市场差别远远大于法国和德国之间的市场差别，用多样化的欧洲市场操作方式和统一化的美国市场操作方式，都是不能适应中国的实际国情的。所以我们看到以美资为核心的饮料企业，虽然在操作方式等等各个方面很先进，但是领先的几家企业的净利润加在一起还没有娃哈哈一家企业的利润多，百事最近几十年在全球市场风生水起，做的非常好，在中国也取得了良好的业绩，但是就算是在百事的全球样板市场，中国重庆的市场中，其盈利能力和销量也比娃哈哈差很多。在服装市场则是另外一番景象ZARA领先于行业重新定义了服装的价值链分布和操作模式，垂直整合供应链系统，取得了空前的成功，这种模式被复制到了中国以后，仍然成绩辉煌，上海的ZARA店里面周末是排队的，但是很多其他品牌门可罗雀。
对于渠道价值链和操作模式的定义，关键是不是适合。就像何慕所说，饮料行业的竞争可以粗略的概括为美军（可乐、百事）、国军（康师傅、统一）、日军（三得利、养乐多）和共军（娃哈哈），和解放战争一样，只有共军能够取得胜利，因为饮料面对的市场是中国所有的消费者，就像革命需要全国所有人的参与是一样的。ZARA的消费者集中在大型城市，中小城市和广大农村对于“消费得起的时尚”接受度是有限的，所以ZARA在中国的城市市场采用和欧美一样的策略能够成功。
五芳斋的渠道价值链和操作模式的定义一定是按照企业的现状和实际的国情出发的。从市场走访的情况来看，整体来看，五芳斋的渠道模式还处于较为粗放的状态，企业和经销商之间只是单纯的贸易关系，厂商之间还缺乏彼此的信任和尊重，厂家提供产品，而经销商负责所辖区域的销售，厂家除去对经销商的返利，基本没有对经销商进行有效的指导和帮扶，市场运作完全依赖于经销商个人的意识和能力，厂家对市场的掌控存在巨大的经营风险。另一方面，各个区域市场发展也存在很大的不均衡性，外埠市场仍然存在巨大的空白区域有待企业跑马圈地，即使是核心优势市场也尚未实现产品的全区域、全渠道覆盖，仍然存在很大的提升空间。
为了建立长期有效的厂商关系，五芳斋本着“市场共建、利润共享”的厂商合作理念，树立厂商共同投入，先要市场，后要利润的思想，明确市场操作过程中厂商之间的责任和义务，真正实现厂商之间在市场运作过程中的紧密合作，共同发展，在对此理念认可的前提下，为了加强企业对市场的实际掌控，更加快速有效的实现产品的分销以及对终端的广泛覆盖，在联纵智达的帮助下，五芳斋迅速导入了直分销模式，即由企业在各个区域设置分公司或者办事处，由企业直接操作和掌控核心终端，并和经销商一起共同参与团购客户的开发，另一方面由企业派出专门的协销经理协助经销商进行特通渠道空白网点的开发以及二、三级城市空白区域分销网络的建立。
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