【背景】：J集团分销系统升级。此项目是2年前的项目，近期因新项目协调，再次引发笔者思考。
【问题】：
1、如何做好“项目管理”？
2、如何解决虚拟团队人员现有工作和项目之间的矛盾？
【分享】：
一言以蔽之，项目管理的精髓在于“人”和“时间”的管理而非“技术”的管理。为什么这么说，因为我们所做的项目管理，往往是从各个岗位抽调人手，组成一个虚拟的团队来进行运作，真正脱产的人很少，这样原有的工作需要继续开展，势必和项目推进形成或多或少的矛盾。比如新商流系统上线测试期间，正是配送中心的“开门红”活动的关键时期，被抽调参与测试的业务人员本身需要推进“销售、利润”各项分销指标，而其中一位成员的下属又被调离到了别的岗位，这样就工作进度就紧张了很多。他能兼顾新项目测试和本岗位任务完成两项重要工作按时达标吗？我作为此项目的组织人又该如何管理好此类同事的测试工作呢？
第一，严格执行签到制度。
新项目是在J集团总部计算机中心进行模拟测试的，我会在前一天晚上利用手机短信为每一个项目组成员发送“短信提示”，说明新一天项目推进的要点，并提示开始测试的时间和到场的时间是8:30之前。
第二天一大早，我必须赶在7:50之前坐上去总部的公交车，以保证8:05分到达总部，赶在项目组成员到齐之前，提好水，打开所有的测试电脑，更新程序，并检测网络是否正常，以保证测试效率，然后打印《签到表》，让成员感受到测试工作的严肃性。执行“签到”制度的另一个好处是，可以有效地统计每一位成员的工作量，便于项目结束后的奖励兑现。
第二，定期做好晨会制度。
一天之计在于晨。开好晨会是确保一天工作目标清晰、工作效率高效的前提，我会利用10分钟的早会时间，通报前一天的测试进展和今天的测试目标，分配好每一个人的测试内容。
第三，明确有效的分配任务。
满屋子电脑，满屋子的人，如何进行资源分配，体现了管理的高效性，也决定了项目成员对管理者的认同。我根据基础资料建立、合同录入、采购、订货、验收入库、销售、结算、发货、报表查询等环节，按日常工作流程划分了负责人、配合人和对应的电脑位置，这样每一个参与的人员都能各负其责、各尽其能了。同时我还将测试的步骤和测试的详细目录进行了打印，确保每一台微机上都有对应的测试明细，保证了各环节测试人员的效率。
第四、适时沟通，尊重每位成员。
观察力是一项管理能力。作为项目协调人，必须根据项目组成员的言谈举止来判断每一位同事当天的心情和干劲，若遇到焦虑、心不在焉、经常出去接电话和上厕所的情况，我会进一步跟进，关注异样的同事，通过看似不经意的沟通来了解当下同事的心情和所遇到的麻烦，并对其表示尊重和支持，同时也会以“既来之，则安之”的要求，让对方安心工作，中午或下班后再进行解决。若发现同事确实有重要的事情办理，就批准假期，同时要求他提供一个后备人选来接替他的工作。
第五、定期做好晚会总结
忙碌了一天的工作终于结束了，我们往往都会急着赶回家去，毕竟项目推进往往会超过正常的下班时间，加班到晚上七点以后成为常态。作为项目协调人也要急着回家吗？当然不可以，因为你还没有总结。即使是10分钟的时间，也要将所有参与项目的同事召集起来，开个小“晚会”，检阅一天的成绩和问题，汇总《每日项目测试表》后再宣布下班。若需要紧急讨论的问题比较多，那超过30分钟后就应将会议地点转移到餐馆或酒店，和同事们边吃边聊，想必这时候大多人不会关心会议会开多久，而情感的交流会让会议效果更好，也密切了虚拟团队的合作意识。
第六，及时将项目进展汇报领导。
在做商流系统升级项目期间，我设计了一个表格《商流工作升级情况通报》，内容包括了：1、总体目标，2、具体目标（序号、模块、主要升级内容、工作进度及已达成的目标、下一步工作目标、责任人、支持部门）；3、提报时间等等，通过一张表格的方式展示项目的进展，让领导一目了然，同时也针对棘手的问题及时汇报领导，以寻求支援。
第七，及时兑现奖励。
项目终会结束，新项目也会开始。如何让项目成员葆有激情，我想管理者最应该做的就是及时奖励，所谓及时，就是在员工发出抱怨之前，这其实也是一个人性和时间的把握。及时的奖励，哪怕是一场小型的庆功宴，亦或是两天的短途旅游，都会让员工有一种被尊重的感觉，人所追求的价值就是获得周围人的认可，而这个认可要及时，否则即使加倍奖励，也会导致怨言。
