苏泊尔和爱仕达，是中国市场上一对厮杀得难解分的“冤家”。多年来，两个品牌上演着一次又一次经典的营销战役。实际上，营销战在很多时候，不仅是双方综合实力的总决战，更是某些细节的“端战争”。在2005年秋季，联纵智达就帮助苏泊尔进行过终端精细化管理，以增加“赢”的砝码。
文/联纵智达集团副总裁 徐凤娇
苏泊尔是中国炊具的第一品牌，爱仕达紧跟其后，将其他炊具企业远远的甩在后面。多年来，两个品牌成为中国炊具市场的“双雄”，双方你来我往，上演了一次又一次经典的营销战役。虽然苏泊尔始终占据着第一品牌的地位，但是卖场渠道竞争中落于下风始终是苏泊尔人心中的痛。带着这样的命题，2005年秋季，联纵智达咨询集团（下简称联纵智达）作为苏泊尔的营销顾问，深度介入到以卖场类渠道为主导的上海市场。经过1个多月的终端调研，我们发现，终端产品组合的粗放管理是制约苏泊尔单店销量提升的重要障碍之一。
一、终端产品管理的粗放，阻碍了苏泊尔卖场单店销量的提升
苏泊尔在终端产品组合方面投入的各种资源总量与主要竞争对手爱仕达相近，远远超过家能等品牌，为何在组合力度方面表现出的竞争力不尽如人意呢？主要原因不在于苏泊尔产品的品牌影响力、产品品质、功能等方面，而是对品项的粗放式管理！
粗放型的产品管理可能因为有某方面的优势（如资金实力、品牌、产品优势）仍具有一定的竞争力，但随着市场化进程的深入、行业整体营销水平的提高，这种粗放营销的竞争优势正在衰竭。
在全国，苏泊尔领先于主要竞争对手爱仕达，但在上海却不敌对方，相当一部分原因是粗放式的竞争管理指导思想下的竞争武器，包括资金投入、品牌、产品等在上海市场没能对爱仕达形成相对的优势，而爱仕达对大卖场的产品管理进行精耕细作，却在区域市场形成了优势。
由此可见，对产品进行精细化管理将成为苏泊尔提高竞争力的重要且有效的手段。
二、什么是产品管理的精细化
产品管理精细化是指厂商对自己现有或拟进入的市场进行动态的细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将自己的细分市场做深做透，进而获得预期效益。
产品管理是踏踏实实的细致工作，是精细化营销的基础。
中国企业的生产管理水平普遍高于营销管理，将科学管理的方法全面运用于营销管理，是精细化营销的根本理念。
1.精是精准
利用多种研究技术准确获取市场情报，利用交叉研究（如消费者研究、竞争研究和地域经济学、传播学的多维交叉）进行准确的市场、消费者、产品、价格、传播定位，对目标市场实行精准有效的出击，从而达到整体性、结构性地解决市场问题。而最精准，不易产生误解的就是数据化。
2.细是细节、细分
许多营销研究者和操作者有个巨大的误区，就是将细看作是事无巨细，越细越好，其结果是方案规范越来越多、操作手册越来越厚，可操作性却越来越低，更抓不住重点。其实，细是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细。就像“卧倒——瞄准——三点一线——射击”一样简单、有效，但关键动作一个不能少，动作标准不能有半点马虎。而有效的方法就是标准化、工具化。
精细化产品管理追求营销资源的合理配置，注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之整合与平衡，使企业的广告费用、促销费用、研发与生产费用、物料损耗、人力资源等的浪费降到最低程度，大大提高了企业营销的成功率和经济效益。
3.适合精细化营销管理的前提条件：
实际上，精细化营销管理也需要具备一定的前提条件，这样才能真正把精细化营销落地、夯实。其中，基本可以包括五个方面：（1）处于竞争激烈的市场环境中；（2）营销网络比较健全；（3）竞争日益加剧，发展停滞不前，惟有变革才有发展余地；（4）综合实力较强；（5）未雨绸缪，应对未来更激烈的市场竞争。
苏泊尔是全国炊具的第一品牌，具有较强的综合竞争实力，产品线丰富、品质突出，在上海的营销网络已经初具规模，且面临着爱仕达等竞争对手的激烈竞争，所以在上海市场实施产品组合的精细化营销管理既是迫切需要，也具有基础条件。
三、苏泊尔需要建立产品精细化管理的流程和制度
步骤1：针对区域市场的专项研究
针对区域市场的调研，可以充分利用第三方统计资料，如赛诺、中怡康、国务院发展研究中心市场研究所等；同时可以建立自己的终端销售信息数据库（建立促销员销售及市场信息报表），进行专项市场调研与分析，向行业人士探询等
步骤2：针对区域市场进行精准细分
打破传统的按照材质、按照毛利率水平为中心单一内部分类方法。具体到区域市场，应该按市场需求为导向，实行按照产品功能为主线的分类标准。按照规格、材质、地域（终端）、时间进行精细分类。
步骤3：实施细分市场特点、需求与终端组合策略的对接分析
在制定终端组合策略时需要考虑自身资源条件、现有产品线优劣势分析、细分市场特点和竞争分析。组合应该主推产品、获利产品相协调，重点突出。
步骤4：确定某一终端的产品组合规划
根据每个类型的终端，大卖场需要根据每个卖场的特点确定组合规划，每个卖场的竞争状况、资源允许状况都不一致，需要每个卖场进行不同的组合规划。
步骤5：对各个卖场的产品组合效果进行监控与调整
终端产品组合规划需要根据资源变化、市场变化，竞争对手应对措施变化而不断调整，所以终端监控、信息反馈是非常重要的。目前迫切需要建立终端的销售信息数据库系统。
上述流程中的各个环节当时在上海市场还基本上处于缺失或者异常薄弱状态，急需进行改进。否则，再好的品牌，再优质的产品也难以在终端产品组合中得到落实，我们可能只有打击对手的战略，难以形成落地的战术，把战略转化为成果。
四、依靠细分市场分层分析来确立产品战略
对品牌众多、竞争激烈的炊具行业，必须进行充分的价格、市场占有率矩阵式市场细分，才能发现自己的缺失并探询新的市场机会。
以炒锅为例的上海市场整体细分分布示意图
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细分结果表明，苏泊尔炒锅产品在300～600元区间的竞争力比较突出，而在其他价格细分领域，竞争能力均不够突出，存在市场机会。
五、依靠动态筛选优化来保持终端产品组合的获利能力
销量、获利能力的提升，来自对每个终端的精细化管理，提升单店营业能力。通过对重点终端进行动态实时监控，来筛选、优化每个终端的产品组合，使之成为最有竞争力的产品线组合。具体而言，就是做好动态筛选优化三步曲。
1第一步：重点终端炊具产品（周）销量统计表
反映的基本要点：起到知己知彼的作用，反映出单品/规格/材质/种类的销售量、销售额、退货、缺货－－自己和竞争对手促销、广宣情况等。第一步的统计工作是整个筛选工作的基础和核心
2.第二步：对畅销/滞销的单品/规格进行个别分析
根据统计数据和其他相关信息进行分析，务必做到有问题就有原因，主要分析角度有：竞争原因；配套广宣物料；价格；演示/导购；产品本身；卖场特点；市场空白；趋势动向等
3.第三步：对单品/规格进行适时调整
根据问题原因制定针对性调整方案，视卖场合同、规章、客情情况进行及时调整，包括价格、推广方式方法力度、增加品项和淘汰品项等。
终端调研中发现现有终端品项中，无效品项数量较多，其中一部分是需要考虑淘汰的品项。终端陈列数量固然重要，但是最重要的是陈列质量。数量再多，质量、效率不佳，也不是好的终端陈列和产品组合，也难以形成高效的销售能力。
六、终端主推产品紧扣主流产品
1.什么是主流？
首先是能够引领炒锅发展方向的产品、技术;其次是能够为多数消费者认可和期望的功能/益处。
2.炒锅“无油烟”是当前发展主流
定量调研和定性调研显示，上海消费者对“无油烟/少油烟”的关注度排在第一位。
（1）上海炊具消费者希望：“无/少油烟”排在第一位（22.9%）。
（数据源自《×××调研综合分析报告》2004年2月）
（2）上海炊具消费者座谈会：“无/少油烟”也是排在第一位（53.3％）。
（2005年7月举行的座谈会）
从上海的主要炊具品牌主推产品方面来看，从进口的顶级品牌（乐锅、双立人等）到国内知名、普通品牌（爱仕达、锅宝、凌丰、格朗德等），纷纷以无油烟为主推卖点。所以，炒锅“无油烟”是当前发展的主流产品。
3.确立主推产品的基本条件
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[endif]品类：具有较大容量的细分市场，具有上量（销售额）条件；
[if gte vml 1]> [endif]技术：符合发展潮流或者领先潮流，技术是领先的，成熟稳定的，适宜长期推广；
[if gte vml 1]> [endif]形象：符合公司整体品牌形象；
[if gte vml 1]> [endif]毛利：达到公司期望的高毛利水平。
4.推广主推产品的主要原则
[if gte vml 1]> [endif]数量：一个品类中一般只选1款；
[if gte vml 1]> [endif]时间：持续的推广，不是季节性、或者临时性的推广 ；
[if gte vml 1]> [endif]价格：有竞争力的（不等于低价），制定价格时预先考虑到推广是有关折扣、赠品的价格弹性；
[if gte vml 1]> [endif]推广：从产品到包装、陈列、助销物料、媒介宣传等都是焦点。
5.主推与主流产品结合是致胜的关键
确立产品线中的主推产品的目的是集中公司各种资源，获得最大的单品推广效果和总体的创利能力。而只有主推符合市场需求、消费者高度关注的产品，才能做到顺应市场潮流而动，取得事半功倍的效果。
一段时期以来，上海卖场类终端中，主推产品与主流产品结合方面，苏泊尔处于下风。爱仕达陶瓷无油烟不粘炒锅虽然也有一些难以克服的缺点，但由于大胆打出“无油烟”概念，利用广泛、持续的演示活动进行推广，在消费者面前展示出无油烟（实际上是少油烟）和物理不粘的形象，得到消费者的认可，单店演示推广可高达5万元/月。抓住了炒锅发展的主流。
苏泊尔在主推产品方面不够鲜明，部分产品，如“爆炒王”不符合发展主流，难以与爱仕达抗衡。通过终端产品组合精细化盘整后，苏泊尔开始在终端鲜明主推与主流产品的结合，组织了生动化的多种主推手段，收到了较好的效果。
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