零售业创新案例 沃尔玛在校园推“小型购物店” 1.店铺创新：小型化、专业化、网络化和体验化
沃尔玛目前开始在大学校园开设概念性店铺——“小型购物店”。
这种小型店铺不需很大，大概只有465平方米，一般配备10余名员工就可以开展工作了：其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生，毕竟大学学生一般都需要在校外购买日常生活用品，这种方式一来不安全，二来比较浪费时间，因此如果能有一个有一定知名度的零售商能在校园内开设店铺，对学生也是极大的方便。
除了在学校设立小型沃尔玛购物店以外，目前企业还在开发中型沃尔玛购物店，特别是设立“沃尔玛特快购物店”和在社区内建立“沃尔玛邻居市场”。
“邻居市场”一般只有传统店铺的一半大，主要的目标人群的特征是对价格敏感，一次购物量较小，因此没必要只为了购买一桶牛奶而不得不开着车来到远离市区的传统店铺。企业也是希望利用这种新型店铺来应对折扣店、美元店等低价店铺品牌对于企业的影响。
从企业角度看，美国沃尔玛在2013财年中已经建立起76个中小型沃尔玛购物店;从销售数据来说，这些新型店铺每季度销售额相较于那些传统沃尔玛店铺都几乎都以10%以上的数字飙升，与此同时客流量也都有明显提升，特别是在处方药物方面。
2011年开始，伊藤洋华堂开始以东京市内为中心探索开发小型综超，以适应老龄化、少子化及小家庭化的消费需求。小型化超市面积在500至900平方米，主要以经营中高档生鲜食品和日常生活杂货品为主。店铺主要选址为地铁车站周边，以及老龄化住宅区和都市写字楼集中地区，未来几年伊藤洋华堂预计要发展100家店铺以上，形成大都市内部的连锁网络。
伊藤洋华堂的小型综合超市可以理解为放大版的便利店，是一种集便利店、食品超市和综合超市业态特征的新型业态形式。
2010年以来，永旺集团开始将一些部门独立核算化，并将一些经营业绩好的专门店分公司化。
2012年永旺对日本120家综合超市进行改造，推进综合超市各部门专门店化。目前永旺集团内部有永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。
这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店开店外，还作为专门店在永旺综超之外独立开店。例如，2013年2月止，“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320店，在社会独立开设188店。永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利，同时非常有利于各专门店的PB商品开发。
传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如美国百货企业的网络化几乎与eBay、亚马逊等企业同步。
值得注意的是，英国最大的家电连锁Dixons已经在两年前宣布今后只发展网络店，而不再开实体店。但沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱，这两年大大加快了网络化步伐，甚至成立像walmartlabs这样的创新实验室，通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新，面向网络客群来加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。
而面对其他网络零售商的冲击，百货店一般最常见的应对措施就是提升店铺现场体验，这一点是网络店暂时较难实现的。
2.商品创新：自有品牌创新不断，强攻各类细分市场
欧洲市场的自有品牌(PB)一直富有传统，并且像玛莎百货这样的自有品牌百货店甚至能与供应商结成百年合作伙伴关系。不过超市更是自有品牌创新方面的活跃分子。Tesco近年开始强化其女装品类，甚至将该品类的产品推介和品牌传播独立出来，像一个专业的服装品牌一样进行运作。其中最重要的两个品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作为办公室白领女装推广的，但后来扩充到了休闲服、晚会服等各个场景服饰;该品牌在捷克、匈牙利等国甚至成为当地的女装领导品牌。
日本市场上，百货店2012年三越伊势丹开始创新导入快捷营销(SPA)方式生产自由品牌服装。其首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划，在自己采购面料的基础上委托日本国内的服装制造商生产，并全部买断包销。SPA方式原是优衣库等零售制造业的主要生产方式，这种快速反应的企划-生产-销售的联动方式可以最大限度地回应顾客需求，在实现百货店差异化经营的同时，使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格，重新回归百货店的基本经营功能。
日本超市的自有品牌也已经发展到成熟阶段。例如永旺共有8大品牌PB商品，涉及5500多种商品。近年永旺综合超市PB商品开发与系列创新具有以下几个特点：
PB商品开发向更广范围拓展。不仅涉及服装、日用品，还大力开发冷冻商品、休闲商品和主食厨房食品等。特别是面向小家庭化和老龄化而创新的低热量食品、小包装食品、易消化食品、易加热食品等，充分满足市民群体消费需求。
PB商品开发充满多样的创意。PB商品开发概念不仅涉及低价格商品，同时开发高品质商品、绿色食品、特味商品、瘦身商品等多样性概念的商品。这种研发方向是为了应对越来越细分为各个阶层、各个兴趣小区的市场情况。
3.价格创新：你不一定要给出最低的价格
TARGET超市认为“平价”策略源于纯粹的“低价”策略。平价，就是在消费者看来与商品品质比较匹配、显得公允的一个价格。而这个价格可以给零售商留出一些利润空间，来进行商品设计、原料提升、品牌推广等活动，以提升商品的实际价值和精神价值。
这种平价策略已经显示它的威力，因为它使得那些强调低价的零售商被顾客怀疑在品质上打了折扣(事实并非如此)。但改变已经发生，沃尔玛不再强调自己的商品都是低价，而是强调帮顾客省钱的同时，还能提升顾客的生活质量。
4.服务创新：让顾客更快付款离开，或者就近拿到商品
TESCO已经在大范围尝试“顾客自助收银”，甚至开设样板店来实验完全由客户自助结账方式。当然这种方法也受到一些批评，因为它节省了大量人工，因此让劳工组织十分不满。
同时，沃尔玛也在测试一款名为Scan & Go的iPhone软件，这款软件可以帮助消费者扫描产品的条形码，能直接帮助消费者进行自助结账。
另一种创新方式是干脆走出固定店面，为顾客服务到门。
从2012年5月起，7-11加大配送服务，凡购物达到500日元以上即可享受免费送门服务，大大方便了老年人的一日三餐和照顾幼儿的家庭主妇。2012年4月日本全家便利店开始为老年人提供盒饭、包装食品、日用品等免费送货上门服务。OK店则强化店铺周边的走访活动，为居民提供即时商品、季节商品等。
日本便利店的服务创新的主要目的，一是为行动不变的老年人提供近身服务，通过送货上门加强与顾客的关系，挖掘顾客潜在需求;另外一方面是通过服务和商品调整应对急速增加的网购。
5.沟通创新：通过媒介和供应商协同强化商品推介和客户关系
沃尔玛的社会化媒体营销早已开始，包括通过Facebook主页发起投票，选出消费者最喜爱玩具，到Twitter上的产品推荐及客户关系管理。
如今，沃尔玛又在手机应用软件(App)市场上做了新的尝试：Print Plus。这款软件的主要功能是将“广告变成产品信息”——消费者通过智能手机扫描沃尔玛店内广告，然后将得到此产品的产品信息。
鉴于这些业务需要手机可以和网络进行连接，如果企业在店内提供Wi-fi热点服务，那么不仅帮助消费者愿意通过手机软件了解、购买产品，更可以帮助企业了解到消费者在店内的动线，以进行更深入研究。
但也不要忽视一些传统的沟通创意，这能大大增进顾客对零售店的情感交流。例如英国著名的针织小帽公益事件，就是英国第二大超市连锁Sainsbury与英国最有名的思慕雪产品品牌Innocent一共策划的。
这个创意其实很简单，其实就是想给老人院过冬的老人募集捐款(英国冬天湿冷多风)，因此就把一些针织小帽放在Innocent产品盖子上引发顾客的关注，结果此举引发覆盖全英国的抢购狂潮——因为那些套在瓶子上的针织小帽实在是太可爱了!几乎所有人和媒体在那段时间里都对Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛赞。
6.供应链创新：将供应链延伸到顾客家门口
在美国，电子商务网站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本较高，很难做到类似于中国快递行业的第二天送到。为应对这一问题，亚马逊首先开展了高级业务，当消费者给账户购买一个价值79美元的高级业务权限酒可以没有最低消费限额，且两日免费送达。
对于消费者来说，当他们对所购产品不满意时，只要在网站上提交相关信息，就可以把不满意的(部分)产品重新封装到盒子中，投入附近街道的UPS(或FedEx)信箱，等待UPS(或FedEx)的物流车将之取走即可。
其物流的另一个新趋势是，设立储物柜(locker)来方便消费者自取货物，这项业务目前已经在美国和英国展开了。当消费者在网络订购商品后，可以选择任何一个储物柜作为收货地址，当货物到货后，消费者会通过手机或邮箱收到一个特定的提货码(pick-up code)，三天内只要在储物柜的电子屏上输入即可提走货物——这一切不需要任何费用和其他要求。
除此之外，对于亚马逊来说，将储物柜放在商店中的好处在于，这些商店可能产生“展览室效应”，即当消费者发现一款自己喜欢的产品时，可以通过移动应用(App)查询其在网站上的价格，并进行购买。
事实上，实体店零售商也在呼应这种趋势。去年7-11开始导入流动便利店，利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人集中的街区，为消费者提供即食商品和生活必需品。这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。
7.财务创新：帮特色商品供应商解决财务问题
财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域，但其实有关这方面的任何创新都对零售商价值重大。
例如，当家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴，来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是，我们都知道，面对一些大额订单和快速订单，很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展的一个合作创新，能够帮助供应商解决问题。具体就是：
在家乐福财务创新策略支持的前提下，银行将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。
此时，银行结合家乐福财务数据，根据其和供应商历年的款项来往和合同情况，在综合评估后给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。
在商品交易和销售完成后，家乐福将本该支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，更帮助家乐福获得了相应的商品供应，同时也促进银行获取更多的客户。
8.人力创新：通过内部创业计划激发人力价值
如何保留住那些有价值的人才、吸引有特殊能力的人才，同时又能为顾客提供更多附加价值?
沃尔玛有这样一个创新：在店内设置保健诊所，并针对此项目从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前，由于管理岗位的有限，沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目，可以使得关键人才能得到更多的发展机会。
其实，顾客对此也特别欢迎，“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁、一个毯子，以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
9.技术创新：让技术帮助你精耕不同客群市场
Tesco一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究，这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤，那么接下来收到的优惠券中，就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上实际上降低了超市的营销成本——因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动，使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
10.组织创新：让采购组织过程更加专业
采购组织必然随着业态创新和顾客需求在不断改进，这里包含着大量创新空间。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了，但其实它不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年采购组织变得越来越细分和专业，例如在供应商谈判、价格设置、资金计划和品类管理方面单独设立相应的小组，并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫做“时机买手”的制度，以保证在一些特别采购项目方面获取更多的供应商支持，最终给市场提供优于竞争对手的价值。
11.战略创新：重新明确企业发展重心
战略创新包括战略细节表述的改进、战略发展步骤的调整乃至战略发展方向的转变。这种变化所包含的清晰内容，能够给企业带来新的活力，并建立起更明确的行动指南。
Tesco在2011年发布了自己的新战略，其目标就在于通过战略的改进和提升，来为生意夯实可持续的更长久的增长基础。它的新战略包含7个主要要点，这就是：
发展英国核心市场;
在线下和线上都成为全球杰出的零售商;
就像我们在食品品类的强大表现，我们要在其他品类同样强大起来;
在所有市场拓展零售服务;
将承担社区责任置于我们所有工作的核心;
成为高价值商品品牌的创建者;
发展我们的团队，以创造更多的价值。
（节选自《全球零售业创新报告》）
