双因素理论即激励因素——保健因素理论，由赫兹伯格于1959年在《工作的激励》一书中提出。
以泰勒为代表的管理学家，大都认为激发人的积极性主要靠外部条件，靠金钱。赫兹伯格的双因素理论认为，调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。双因素理论开创了激励的新观点。
弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）是美国心理学家，曾获得纽约市州立学院学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家从事过管理教育和管理咨询工作，是美国犹他大学的特级管理教授。
1、双因素理论产生的背景
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对11个企业203名工程师、会计师进行了调查访问，询问他们在工作中，有哪些事情是使他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事情使他们感到不满意，并估计这种消极情绪持续多长时间。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面的。赫兹伯格把前者叫激励因素，后者叫保健因素。
2、双因素理论的内涵
赫兹伯格认为，属于激励因素的有：工作上的成就感、工作中的承诺、工作上得到认可赞赏和奖励、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、承担重大责任、工作有发展前途、在工作中有得到发展成长的机会等。这些因素与个人对工作的积极感觉有关，有的是与工作本身的内容有关。这类因素的改善能够激励职工的工作积极性和热情，提高生产率。
属于保健因素的有：公司的政策和行政管理、技术监督系统、与上级主管之间的人事关系、与同级之间的人事关系、与下级之间的人事关系、工作环境或条件、薪水以及额外的福利、工作的安全感、个人的生活、职务和地位等。保健因素是外在因素，或者属于工作以外的因素。赫兹伯格认为改善这些方面，只能够消除职工的不满，不能使职工满意，也不能激发其积极性，进而促进生产率的增长。
赫兹伯格认为满意的反面是不满意，这是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
赫兹伯格认为只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产率。
赫兹伯格认为：
（1）对于激励因素来说，它的满足能带来工作的满足感，它的不满足并不导致不满意而是没有满意。
（2）对于保健因素来说，它的欠缺带来不满意，它的满足并不导致满意，而是没有不满意。
（3）激励因素可以由工作本身产生，工作对职工的吸引力才是主要的激励因素，应该从工作本身来调动职工的内在积极性，当职工受到很大的激励时，对外部因素引起的不满足感具有很强的耐受力。相反，当职工处于保健状态时，则会对周围的事务感到极大的不满意。所以，职工从事具有潜在激励因素的工作本身就有激励作用。
（4）在两类因素中，如果把某些激励因素（如奖金）变为保健因素（如工资），或任意扩大保健因素，都会降低从工作中得到的内在满足。即外部动机的扩大会引起内部动机的萎缩，从而导致职工积极性的降低。
（5）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更为重要的是要注意工作的安排，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，给人以成长、发展、晋升的机会，这样的内在激励作用更大，维持时间更长。
3、对双因素理论的证明
赫兹伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查。调查对象包括低级监督人员、女职工、农场管理人员、行将退休的管理人员、工程师、军官、科学家、教师、牧师、会计师、外籍职工、家庭主妇等。调查结果发现，由于调查对象的不同，各种因素的归属有些差别。但总的来说，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上都是属于工作环境和工作关系的。他们认为，这进一步证明了激励因素——保健因素理论。
赫兹伯格还认为，提高工作效率的关键不在使工作合理化，而在使工作丰富化，以便有效的利用人力资源。他不主张用工作扩大化这个词，认为工作扩大化只是把工作范围设计得更大一些，经验证明它并不能取得成功。只有工作丰富化才能为员工的心理成长提供机会。
4、双因素理论与人类需求层次论的关系
赫兹伯格双因素理论与马斯洛的人性需求层次理论有对应关系。保健因素对应于马斯洛理论的生理需求、安全需求、情感与归属需求等较低层次的需求；激励因素则相当于尊重需求和自我实现需求等较高层次的人类需求。
5、双因素理论应用
（1）企业管理者首先要注意保健因素。具备必要的保健因素才不会使职工产生不满情绪，从而调动和保持职工的积极性。
（2）用双因素理论可以用来指导工资和奖金的管理。
如果金钱和绩效没有联系，那么发钱再多，也起不了激励作用，而且一旦停发或少发钱，则会造成职工的不满。金钱作为工资就成了保健因素。如果金钱作为奖金与工人的绩效挂钩，那么金钱就可以发挥激励作用，也就成了激励因素。
（3）关注工作本身的激励性
从科学管理时代开始，管理人员的注意力往往集中于保健因素方面，用提高薪金、津贴、小恩小惠、改善工作条件等来激励员工。实践证明，这种简单的办法有时难以见效。
赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”以及“正激励”和“反激励”的问题，很有启示意义。
“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足；“外在满足”是指个人在工作之后得到的满足。人们工作动机的强弱、工作热情的高低，在很大程度上是依附于对工作满足感的期望。满足感来自于管理人员所提供的外在报酬和工作的内在满足。
对于某一部分人，工作仅仅具有单一的职能，他们要么对工作采取马虎的、无所谓的态度，要么把工作当作换取需求的等价物，他们是迫不得已而工作，因而有时会对工作产生厌恶。
另一部分人，不仅把工作当作满足生活需求的手段，而且把工作当作寻求社会满足和得到社会尊重的途径，当作表现能力、施展抱负、获得成就、发挥创造力的机会，因而他们对工作产生极大的兴趣。
内在满足的激励性比外在满足的激励作用持久、稳定，所以，管理者要创造条件，尽量满足人们的内在需求。比如让员工明确工作的意义，让员工在工作中学到东西、获得心灵与能力的成长，对工作的质量提出一定的难度要求，对工作标准进行明确界定以利于工作绩效的实现，以及给予相应的工作授权等。
（4）重视职工工作的丰富化。
分工专业化、流水线作业带来了工作成效，同时也带来了工作的单调、乏味，影响人们的工作热情。一般说来，工作丰富化可以朝两个方向发展，一个是垂直工作加重，一个是水平工作加重。垂直工作加重是指重新设计工作，给员工更多的责任感、更多的参与感与信任感。水平工作加重包括轮岗的机会，让员工完成更多的前后工作程序，使员工对工作有更强的整体感，对系统的责任感，更深的感知与把握以及自我能力提升的满足感。
（5）“尊重”、“成就”和“社会的认可与赞赏”有更大的激励作用。
通过竞争与自我的不懈努力，员工可以取得良好的成就，这就会产生成就感、荣誉感。因此，对员工的工作成绩给予认可与尊重，对员工的工作成就给予欣赏甚至荣誉性激励，往往有更大的持续性的激励效果。
