管理学大师彼得·德鲁克说：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式的竞争”。目前，企业的成败往往取决于商业模式及执行力。世界在新经济时代，传统行业的出路在哪里？很显然，这就更需要用“新模式化”来替代已经过时的、增长乏力的“老模式”，并由此找到企业的新引擎系统。
贝发：打造隐形冠军全新商业模式
文/联纵智达咨询集团副总裁 薛宝峰
题记：一份超出客户预期的项目建议书
2006年2月中旬，我们接触到贝发集团。
贝发集团是中国笔业的隐形冠军，2005年外贸销售额1亿多美金，但国内市场一直做得不好，销售额在3000万元左右，因此有了“外销内行，内销外行”之称。
贝发显然不甘心于只做外销市场，面对巨大的国内市场，他们磨刀霍霍，开始了“内部争夺战”。2005年，贝发投资2000万元与超级女声合作。2006年，投巨资拿下了2008北京奥运会文具独家供应商赞助权。这一切,意味着贝发一改过去“小打小闹”做国内市场的手法，开始玩大的了。
按照当时贝发上海公司给我们布置的选题，跟国内其他奥运赞助商的做法大同小异，即如何利用奥运品牌的影响力树立贝发品牌，在公关与传播上寻求突破。
其实，国内众多企业投巨资赞助2008北京奥运会，但有实效的寥寥无几，这一点，我们早就在背后做过几个知名品牌案例的剖析，对于奥运营销也有一些自己的想法，心下暗许能有一家奥运赞助商让我们小试牛刀。正遗憾于无用武之地，贝发项目，真是天赐机缘。
于是，一个现实问题摆在面前：这个项目建议书是按照客户意图做，还是按照我们的想法做？实际上，后者是极为冒险的。因为你在给客户介绍认识不到或者根本不需要的东西，很可能因需求不对接而枉费工夫。
最后，参会的高级咨询师取得了惊人的一致：按照我们的想法准备一份建议书，不单纯是如何策划好奥运赞助活动，而是挖掘奥运背后的潜在价值，跟贝发国内市场战略结合起来，从产业整合的角度谋求真正的奥运价值最大化！
贝发在国内市场有这样大的投入，背后一定有非常大的企图。当时，国内的文具产业有3000多亿的规模，却没有一家企业的市场份额占到1％，贝发完全可以充分发挥奥运独家赞助的价值，利用奥运文具产品独家供应这个杠杆，整合传统的文具产业，实现从单纯的笔类制造商到文具综合供应商的角色转变，完成新经济下传统产业的整合与新价值再造。由此，一份题为《突破品牌瓶颈，建立渠道优势，构建独特赢利模式，将贝发打造为中国文具产业第一品牌》的项目建议书出炉。
项目建议书交上去了，我们都捏着一把汗。在焦急的等待中，终于迎来了2006年2月25日第一轮项目建议书解读会。没想到贝发集团邱智铭总裁亲自带领十几位高层莅临联纵智达。会上，我们详细解读了此份报告的核心观点：“贝发利用奥运品牌实现战略目标面临的主要障碍是“破局”——打破现有的散、杂、小格局。”
如果依照传统的对标体系，贝发的营销优势几乎还没有建立起来（见图1）。但是，从行业层面看，这是一个低关注度的市场，消费者真正指名购买的品牌几乎没有，行业大而散、企业小而杂是其真实的写照。在这样的背景下，如何破局，是贝发必须面临的核心营销难题。实际上，这也是贝发的商业契机。
1． 在贝发的主业，即笔业的市场竞争中，没有突出的竞争优势，遇到的最大障碍是市场资源整合问题。 2． 在贝发即将进军的除笔业外的其他文具用品市场中，贝发所拥有的优势资源更少。 3． 无论是笔业，还是其他文具产业，贝发都是以新进入者（国内市场而言）身份参与市场角逐，向每个产业的领导品牌发起挑战。 |
图1：贝发的营销优势分析
为此，我们得出以下三个结论：
二、贝发目前要解决的问题，不仅仅是活动策划或者品牌、营销单一块面的问题，而是一个大的项目联动，一个整合国内文具产业的新事业。
三、贝发完全可以借助奥运资源，打造出满足消费群一站式采购的办公文具领导品牌。
四、从产业整合的角度看项目运作模式，贝发需要设计出一套可行的平台集成体系，建立起从贝发到最终客户的封闭式循环通道。
不知不觉两小时过去了。报告解读结束，会场上响起礼节性的掌声，气氛有些压抑。看得出来，95%的贝发人似乎没有理解项目建议书的内涵。
看来，需要再烧一把火。此时，一位咨询师走上前台，在白板前开始了补充阐述。
他对贝发的现状进一步做了理性的分析：“第一，企业需要解决思路问题，贝发面临的应该是如何从产品营销转入产业营销的问题。产业营销是一流（领导）企业的必然选择，而‘奥运赞助商+超级女声’的两大资源已经为贝发的产业整合提供了契机。此时，是简单的对显性奥运资源进行表象营销，还是超越资源的角度来进行更大更广层面的‘产业营销’或‘社会（配合）营销’？这需要企业从长远层面进行思考！”
现场鸦雀无声，邱智铭面无表情。
我们咨询师接着分析：“第二，企业要解决速度问题。在赞助奥运这样的大资源投入下，贝发需要设立‘规模＋速度’的超增长模式，以往的小步快跑、滚动发展的模式给予贝发的是国内市场‘几战不利’的现状与成长瓶颈难以突破。
“第三，企业要解决品牌快速建立的问题。如何在一个低关注度的市场创造高度聚焦甚至垄断的品牌地位？一定要用非常规的理念来突破，力争在2008年奥运会前完成行业领袖品牌的建立。
“第四，要实现手段与价值链重塑问题。通过奥运实施社会各层面资源的整合，将产业价值链、企业价值链与渠道价值链三链融合，构建新的平台运营体系。”
会场开始活跃起来。大家交头接耳。可以明显看出，联纵智达的建议书大大出乎了他们的意料。
经过一番讨论后，邱智铭总裁激动地说：“你们的建议书80％的内容与我现在的想法基本一致，这是非常不容易的事情，较短的时间，有限的信息的就能够有如此判断，不仅看出了你们的思路，也看出了你们专业团队的能力。这正是我想寻求外脑帮助的关键所在。”
3月，整整一个月，我们先后给贝发做了《利用两大“超级杠杆”实现“行业整合、渠道整合、品牌整合、业态整合”，贝发的三年大成之道》、《新商业模式创新工程实施方案》等方案，博得了贝发的一致赞赏，经过多次的交流和深入的碰撞，联纵智达与贝发正式签订了战略咨询合作协议。
5天封闭会议，推演商业新模式
跟贝发合作注定是一段不寻常的咨询历程。从作业方式到作业内容都充满创新，而全新的商业模式，就在这种创新合作的氛围中神奇蕴育。
贝发集团总裁邱智铭高度认同我们的项目建议书。为了不让贝发的企业现状和市场状况干扰咨询决策，他提出，打破以往咨询的常规，先不进行市场调研，而是按照联纵智达的想法，把新商业模式的所有问题提出来，双方一起头脑风暴，进行可行性论证与假设，然后再去市场印证和修正。
全新的商业模式打造，涉及了品牌、推广、渠道、上游供应商整合、物流、IT信息化建设等诸多内容，因此，联纵智达几乎调集了全集团最优秀的精兵强将，组成一个包括品牌专家、渠道专家、市场推广专家、行业整合专家、供应链管理专家、传播专家、营销管理专家、信息化专家在内的超强专家小组。
4月5日到9日，意义非凡的封闭会议一开就是5天，联纵智达项目组与贝发全体高管一道，进行商业模式假设与论证的头脑风暴。
风暴会后，项目组立即进入新商业模式的设计阶段。
贝发的新商业模式究竟是什么样？简单说就是借助“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过虚拟经营与信息化建设，对传统分销模式进行业态改造与功能创新，同时建立电子商务、一站式供货服务平台，整合国内文具产业，在整合过程中，完成中国最大的文具供货集团与品牌运营商的布局（见下图2）。
供应链上游 在供应链的上游，贝发根据对客户消费需求的了解委托设计公司进行设计，组合利用自身和其他合作文具制造商的产能进行生产。 |
供应链下游 在供应链的下游，指导分销商和零售商进行分销和零售，通过信息在供应链内的实时传递使上游合作伙伴能够根据一线销售数据及时调整产品供应。 |
供应链中游 在供应链中游，树立品牌形象，制定游戏规则，建立信息系统，寻找高效的第三方物流公司，缩短交货时间和降低中间环节成本。 |
图2：贝发成为文具供应链的管理、优化与集成者
事实上，贝发的新商业模式不是新瓶装旧酒，而是基于中国办公市场、学生市场、礼品市场深层次的客户需求，提供全面解决方案，这是对中国文具产业的整体提升。新模式的创新点在于：建立全新的会员制分销联盟和实施虚拟化经营，满足文具产业价值链各环节的增值需求，创造出小资本、大品类、多产品的集成运作模式。通过与国内强势物流商的紧密合作，可以在全国建立7～12个物流中转仓，让所有的会员制分销合作体享受零库存的1万个品类的一站式商品经营。通过信息化的建立，达成系统的高效运营。
Ø 完全按照贝发模式、全品项经营贝发产品、执行贝发政策。 |
Ø 认同贝发模式，也有合作意愿，但目前还没有能力，部分经营贝发产品、部分执行贝发政策，今后朝联盟分销商发展。 |
Ø 有实体店铺，所有产品都备有库存，采用现货销售的方式。 |
Ø 部分常规产品备有库存，可现货销售；其他产品有陈列或只有目录，采用网上选货、贝发第三方物流零售配送的方式。 |
Ø 所有产品均不备有库存，仅有产品陈列或者只有目录，采用网上选货、贝发第 三方物流零售配送的销售方式。 |
批市店铺、区域文具连锁店、商场、地方KA店、全国KA店、连锁书店、服饰连锁店、 文具超市/卖场等终端店铺 |
文具综合产品供应商 （含学生、办公、促销礼品、特许） |
图3：会员制分销联盟体系
图4：电子商务平台图
由此可见，新商业模式的核心——以电子商务为平台的信息化建设与先进的区域物流配送体系为手段，通过虚拟运营模式的实施，成为中国文具行业最大的品牌运营服务商。
与现有文具行业价值链比较，贝发新模式在产品品牌、品类和运营效率方面具有明显优势。通过新商业模式打造，实现了从笔类制造商到“产品集成供应商＋品牌运营服务商”的转变，从过去单一的产品输出到平台运营模式输出的转变。
à 制造商主导的文具价值链中，所有文具为生产商自有品牌的产品，品牌单一。 à 受生产幅度限制，产品品类单一。 à 文具价值链传统运转方式约束，资金周转速度慢，运营效率较低。 à依赖产品品牌和渠道铺货控制，行业控制力脆弱 |
à 辐射一定范围（50公里左右）的终端零售点，为终端提供产品配送服务。 à 经营多品牌的产品。 à 为了保持一定程度的终端影响力，产品的品类较丰富。 à 在所辐射的区域内对终端具有相当的影响力，但仍构不成对终端的控制。 |
à 充分利用奥运品牌在价值链各环节的强大号召力，推广唯一性的贝发奥运双品牌及贝发奥运吉祥物产品。 à 集合社会资源、以虚拟制造的方式提供12000个SKU的产品，拥有足够宽度的产品线。 à 以辐射区域的加盟分销商体系和贝发奥运品牌来保持对价值链较强的控制力。 à 信息系统和物流体系实现高效的运作效率。 |
图5：贝发主导的集成平台价值链
输出 •产品 •礼品品牌 •定制服务 •电子商务 •DC •信息化连锁管理 •大客户俱乐部 |
输出 •产品 •客户开发服务 •大客户俱乐部 业务类型 •零售 •小型虚拟终端 •批发（少量） •广告公司礼品店 •礼品项目大客户 |
输出 •产品 •定制服务 •电子商务 •DC •信息化连锁管理 业务类型 •零售 •广告赠品目录销售 •礼品项目客户开发 •产品服务信息反馈 |
客户得到 •优质产品和品牌服务 •特别定制产品服务 •免费设计和打样服务 •免费信息咨询 •快速交货 •优先配送服务 •免费信息咨询 •俱乐部会员网络 •大客户尊贵享受 Ø 奥运价值分享（包括观看奥 运比赛和奥运相关活动 |
图6：贝发的渠道价值链
25天巡回布道，完成新商业模式市场布局
在与贝发合作的大半年时间里，项目组听到邱智铭说的最多词语就是“创新、创新，再创新”。贝发与联纵智达的合作是在创新中开始，也是在创新的氛围中共同规划。贝发计划用2个亿的资金预算来进行新商业模式的打造和实施，但联纵智达项目组经常用创新的思维调整方案的设计，把这两亿元用出10亿元的效果。
走行业内所有企业没有走过的路，注定是一段艰苦的旅程。而创新是贝发超越传统文具制造企业，改变传统营销方式，迅速建立领导地位的灵魂。邱智铭经常跟项目组同仁谈到联纵智达在贝发项目中的定位与价值：“在贝发新商业模式建设的过程中，需要联纵智达帮助贝发建立整个操作系统，在过程中不断优化与升级，并对各类合作伙伴输出标准化的指导文件与支持包”。
2006年7月，贝发新商业模式构建初步完成，原以为可以好好休整一下，但由于贝发项目的时间紧迫，项目组同仁马上进入到了商业模式的市场构建与实施中。咨询的苦在于压力下的透支，咨询的乐是看到客户在自己的帮助下取得预期成果，苦乐之中，贝发项目让我们深深体会。
2006年8月，烈日炎炎。联纵智达项目组兵分7路，踏上了贝发新商业模式的布道之旅。从西南到东北，从北京到四川，从南京到武汉，联纵智达咨询师马不停蹄，协助贝发区域市场进行新模式宣讲的“路演”。
由于全新的商业模式涉及大量的新概念、新知识与新的营销手段，如何让传统经营的经销商快速理解和掌握？项目组编写了通俗易懂的新模式推广教材，对贝发各区域的人员实施面对面的小规模培训与演练。
随后，好消息不断传来：昆明的分销商接受了新模式，无锡的分销商正式签约，四川的几个分销商在争做分公司……
从疑虑到肯定，从陌生到全面配合，最后结成新型战略合作伙伴，仅用了25天，就迅速构建了符合贝发新商业模式要求的全新国内市场分销网络。联纵智达如愿协助贝发集团实现了战略突围。
2006年9月28日，贝发携新商业模式亮相98届文交会，震动了整个行业。
在此，特别鸣谢联纵智达贝发项目组的全体成员。
