主题：成功连锁企业背后的人

 成功连锁企业背后的人

《店长》杂志总是讲一些零售企业管理和经营的情况，但是他们背后的人——零售服务类企业，尤其像我们这样的零售咨询企业自身的管理经营内容很少讲，其实这个行业的企业和从业的人员也不少了。反正今晚睡不着，干脆就把纳尔森的一些经验奉献出来，权当抛砖引玉吧。

2013年，我41岁了，创立纳尔森并且从事零售业咨询已经第五个年头了。我起初离开世界500强，创立纳尔森的基本的一些想法——为本土连锁企业服务，依然没有发生过任何动摇。这个在纳尔森叫做“聚500强智慧，服务本土企业”。

1994年，我在陕西一家国营进出口公司工作，当时从报纸上看到深圳有了个玛尔斯平价商场，是中国第一家按照国外现代模式经营的超级市场，我就借出差深圳的机会，专门跑去看。

1996年，我被进出口公司派往上海办事处工作，办事处经理带我去了开业不久的麦德龙（真北店），我被震撼了，一排排的汽车轮胎，一台台的传真机，商场开架售货，顾客各取所需，门口停满了沪、浙、苏各种牌照的汽车，顾客用平板推车推着双开门电冰箱等商品满满当当的往外走，就像不要钱似的。我立即认识到，这个商业模式必将在中国大行其道，越是贫穷的地方，越是需要（彼时中国的零售业基本上是国营控制，毛利还是很高，价格比麦德龙贵多了）。

说来有意思，当时我们上海办事处的一个主要业务，就是为瑞典H&M公司加工和出口围巾、帽子、手套一类服饰。通常一个集装箱的货，就要发五六个国家港口，经理告诉我，这是一家国际性的连锁店。那时候我们中国连国内性的连锁店都没有。

这就是我对于连锁超市、连锁零售最初步的认识。

随着国营外贸企业的垮台，我进入了内贸零售业，并且先后办了几个门店。阴差阳错，当我个人的第三个公司办失败以后，很偶然的机会，我进入了连锁零售业。和多数进入这个行业的人不同的是，90年代中期玛尔斯、麦德龙留给我给我深刻的印象，所以我是抱着学习的态度入行的。

在外企，我不怕脏不怕累，专门挑别人不愿干的事情干，就是为了学习。通过在外企的这段时间，我认识到外企管理经营的先进之处，而这些地方，正是国内企业缺乏的。2007年，就是我第一次光临麦德龙11年以后，我离开麦德龙和百安居，创立了纳尔森。我带着在外企学到的一些新知识，尝试能否把它们卖出钱来。

当时有两条路要走，一条是零售培训，一条是零售咨询。其实在我之前，西安有很多从大型连锁超市出来的人去做咨询，那时候他们所谓的咨询，简单说就是帮别人开店，帮那些不懂超市又想投资超市的人开店。

我听他们说这个钱蛮好赚的，我不是不想赚，但是我仔细一考察研究，我赚不来。第一我刚开始找不到这种生意，第二我骗不了人，第三我觉得做不大。

我想想，教育是个循环产业，是可以做大的。随着连锁企业的扩张，我在工作中也强烈的感受到人才的缺乏，尤其是初中级管理人员。当时因为大学连年扩招，学生也不好就业，我就想，利用我们学习的知识，招收年轻学生，加以培训，为连锁零售企业提供青年管理人才，最终发展成一所真正的零售商学院，可能是一条既能做大，又能赚钱的路子。

我们依托中国商业联合会店长资质培训，联络西安的高校，特别是有商科的，搞起了培训班。第一期只招了4个学生，我们却有3个老师，就这么3个职业经理人老师教4个学生。学费是800块钱一个人，完了还要包实习、就业分配。人家收了几万块钱学费的大学都不包分配，我们却包，也确实连锁企业需要人。

培训班办到了第五期，我们居然招收了几十名学生。更另我激动的是，沃尔玛的一位人力资源总监打电话给我，说可以考虑和我们合作办沃尔玛大学一类的机构，给沃尔玛培训后备干部，而且下个月专门来西安和我洽谈！我好像熬出头了，很兴奋！结果不到一个月，08年全球金融风暴来袭，包括沃尔玛、麦德龙等在内的所有零售企业普遍裁员，在职的都保不住工作，还招聘什么呢，别说沃尔玛大学，连我的第五期学员如何就业都成了问题。

好歹把第五期学员塞给企业了，我想这个培训事情弄不成了。全世界都不需要人了。我的创业资金也耗完了。所以到今天，我对于培训这个事情都不感兴趣，对于讲课有强烈的抵触情绪。我把培训叫“赔训”，除了去年年底接受邀请去北大的总裁班讲课，其他讲课一律拒绝！纳尔森不做培训，不讲课！

零售培训做不成了，零售商学院的梦想泡汤了，把公司的雇员都解散了，让人家各自逃命去吧！下一步怎么办？自己也没有太多主意，期间亦有来高薪邀请做职业经理人的，想想我从24岁创业，有很多梦想，但是就缺一个职业经理人的梦想。

晃荡多半年后，一个偶然的机会，甘肃一家企业需要做一个卖场改造，朋友介绍我。我这会儿生存要紧，再不赚钱家里快揭不开锅了，试一试吧。两个月做下来，改造还是比较成功，到现在几年了，这个卖场还是在增长。

期间有这么个好笑的事情，他们的董事长，本来是要请我改造一家卖场，但是和我谈了话之后，想请我替他改造整个公司。我那时候一是第一次做，有点心虚，怕做的不好影响太坏。就只答应人家改造一家卖场。谨慎和认真，这个和我的性格，以及在德国企业工作的经历可能有关系。不过有钱不赚，成为后来纳尔森接咨询业务的一个特点。

从第一件咨询业务，我就为纳尔森立下了一些规矩，包括：一、只赚咨询费，不拿脏钱；二、不介入委托方人员和资金的使用调配；三、只作为第三方团队提供企业教练式辅导；四、手把手教，真抓实干，不做教师爷；五、以企业的成功作为自身成功的标准。六、专注于连锁企业整体改造，不接单独的开新店业务。

并且依据这些原则，我亲自拟定《纳尔森咨询师守则十四条》，这就是今天纳尔森的铁律。这十四条，都是从实际工作中总结出来的，有些是其他人的教训。比如：不得与委托方的人员发生任何形式的恋爱或者暧昧的两性关系。这就是其他咨询业同行的教训。我写的比较通俗，很多人看来会笑话。但是在我看来，世界上最真实的道理，都是简单的。

我从500强企业出来开始搞咨询，其实是不自信的。我们遇到的最大的问题就是如何把500强的经验和本土企业的实际相结合。但是今天看来这个问题已经基本解决。我分析两个原因，一个是我本人就是从国企出来，反复创业，当过小老板，理解民营企业的生态环境。第二个就是纳尔森团队的不断学习。

比如：纳尔森的咨询师每个月都要交论文给我，《店长》杂志这个专栏本来是我个人的，我经常推荐我们的咨询师去发表文章，而且这些文章我都亲自修改过。

任何企业都有所长有所短。比如外企，管理水平非常高，和我们民营企业是有代差的。但是我们民营企业的创立者，往往都是经营天才。我们在给民营企业做咨询的过程，本身就是自身不断学习、融合、提升的过程。如何把外企先进而复杂的体系，简化和民营企业的实际相结合，既保持体系的完善，管理水平的提升，还能保留民营企业的灵活性、并且进一步创新，这是我们一直坚持和追求的。

从大卖场出来的人，一般都强调专业性和分类。看到民营企业综超、标超、便利店、百货、商业地产等多业态混合经营的模式，会很头疼。但是我们通过不断的学习和摸索，发现这里面有很大的挑战和空间，不但适应了，还有了新的发展。

我们根据营销学的基本原理，提出顾客、商品、门店三位一体的理论，并且根据这个理论进行连锁店改造。

比如1000平米的卖场，通过我们改造和管理经营连续提升，年销售额做到5000万，创造出单日高峰60万销售额。

我们在超市里搞会员专场，搞会员之夜，结果创造出比春节销售高峰还高的销售额， 平均客单价从平时的50元，提升到了160元。

我们根据中国便利店发展的实际，结合城市化的进程，提出生鲜加强型便利店的概念。以前日均销售额2000元左右的便利店，经过生鲜化改造提升，连年增长，现在平均每家门店年销售可以达到600万元。

这些办法里面，有外企学来的东西，也有从本土企业学来的东西，更有自己发展创新出来的东西。每一家企业的改造，都要有不同的亮点，要有新鲜的东西。不能指望靠外企的旧船票，登上今天我们零售业发展的客船。时代不断变化，不可能总是涛声依旧。外企不创新进步，也得被淘汰。

作为一个第三方团队，我们一直坚持，既要帮助企业培养出企业自己的团队，还要保持自身的独立客观性。即使对于委托方投资人、老板的错误，也要指出来。民营企业发展过程中，制约企业发展的往往不是经营水平，而是管理水平，当经营水平上升到一定阶段，遇到了管理的天花板，甚至是委托方企业老板自身。这些市场经济大潮的弄潮儿，社会上的成功人士，有的误区是自己看不见的，而他们误区，往往就是企业发展的瓶颈。遇到了怎么办？面对于这个问题，职业经理人是不好讲的，我们作为第三方咨询团队，必须指出来。否则就是最大的不负责任。

所以改造连锁企业，往往也是在改造连锁企业的老板。也有老板会不愿意听的，不愿意听怎么办，多讲几遍，变着方式讲，实在不听怎么办，大不了不做他的生意了。有人说纳尔森强势，确实有那么点。我们没有一个业务员，而且凡是委托方老板不亲自来西安请的，我们绝对不会派人去考察。

原因很简单，我们每天接到各种要求我们去考察企业的电话，而我们又没有那么多的人，每个企业都去考察，就不要做别的事情了。第二，民营企业当家的往往是老板一个人说了算，如果不是老板要改革，其他人说了也不算，去了也白去。第三，凡是找咨询公司的，必然是企业遇到这样那样的问题，就如同病人找医生，你不来医院瞧病，打个电话等医生上门出诊，估计还是病得不厉害，这样的病人什么医生都没有办法的。

去年我们率先在咨询业提出来同比增长低于20%不收咨询费。就有同业打来电话说我们在断大家的生路。我说不是断大家的生路，是要净化咨询行业的空气。我们作为吃这个行业饭的，不能让李鬼把李逵的名声给搞坏了，应该站出来，也有责任站出来！

人家都说咨询业缺乏标准，我想还是应该有一个的标准。管理水平提升这个很难标准化，销售额提升是个硬指标。20%年增长率这个标准不算高，我们本来准备定30%的，后来怕同行说闲话，折中了一下。2012年很多零售企业销售、利润下降，我们辅导的都不低于20%增长这个标准。这是得到委托企业赞成的标准。

我们坚信做好咨询服务，做好成功连锁企业背后的人，纳尔森自身也会成功

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