目前，国内各连锁百货公司基于提高资源配置能力、提升品牌运营竞争力、保持利润最大化等方面的考虑，纷纷借鉴国外优秀百货店的发展经验，开展自营品牌的工作。考虑到品牌自营工作的特殊性，大部分的连锁百货公司建立了自己的品牌自营部，并开始不断研究、扩大品牌的自营范围。百货业的品牌自营化已然成为一种趋势。本文专门针对百货自营品牌的日常工作，尤其是盈利能力作出分析，以供参考，希望有所裨益。
企业日常经营管理中最重要的是成本与利润，降低成本，提高利润是企业永远的不懈追求。开展品牌自营工作，同样需要从成本控制与利润提升着手，具体可以从如下三个方面展开工作：
一、全面提高议价能力。
百货品牌自营基本等同于超市商品经销，所以，百货自营品牌采购应该也会有这样一个规律，即当要货量大的时候，价格可以再降一降。基于这种考虑，连锁百货公司品牌自营部可以分析一下将某个自营品牌在其连锁门店内逐步完全展开的可能性，如该品牌代理商与该连锁百货公司某个门店的合同已到期，品牌自营部接收该品牌转为自营。随着自营品牌覆盖面的增加，销售的提升，品牌议价能力将会逐步得到提高。
此外，为了获得更大的利润来源，可以与品牌持有者签订类似于不退货奖励等的合同条款，这样不仅可以增加额外的返利，而且会促使从总部到门店的各相关部位更加重视自营品牌的科学订货与销售管理等各个管理环节，提高自营品牌的运营水平。很多连锁百货公司的门店都有自己的特卖场，可以通过门店之间调货实现尾货完全处理。
总之，议价能力的高低直接决定利润水平高低，这是品牌自营过程中至关重要的一环。
二、重视终端销售。
作为自营品牌的终端销售部门，门店不仅承担品牌销售功能，而且基本上要承担全部的日常经营管理功能，这也正是自营发展的必然要求，即对门店一线管理人员运营能力的较高要求。
目前，联营品牌在终端销售中一般有着统一的较为成熟的运作能力。有时候，当把一个知名品牌引进门店后，很多基层管理人员往往会有这么一种认识，即使不怎么去管它，只要厂方业务或者督导在，该品牌的销售及人员管理也会非常不错。这种情况无形中造成连锁百货公司管理人员在品牌销售分析、主动促销、人员管理、商品陈列、科学订货等方面的能力不足，而自营品牌的种种工作大多是由百货店的基层管理人员自己来做。因此，在缺少厂方针对自营品牌日常运营关注的情况下，做好以上事关终端销售的方方面面的工作便成为基层管理人员的重要任务。这不仅需要连锁百货公司总部的指导，更需要门店相应管理人员加强自身学习，重视自营品牌的终端销售，发挥主观能动性，不断适应自营工作的发展，促进自营品牌不断壮大。
三、进行全面的成本分析，并测算盈利状况。
自营品牌日常运营中产生的诸项费用都是由连锁百货公司来承担，如人员费用、促销费用、采购费用（如物流费、通讯费）、物业费、甚至于部分装修费用等，这与目前已经习惯了的联营方式有明显的不同，因为在联营经营模式下，以上费用基本都是由品牌厂方承担。所以，为了明确认知自营品牌的费效关系，门店应该每月将产生的这种种费用一一列出，然后通过当月的销售额与毛利率计算出毛利额，由此而测算出该品牌当月的盈利状况。此外，还可以通过计算若出租该品牌占用区域的情况下所应该获得的租金数额，然后对比当月利润与这个租金数这两个数据，这样可以更为全面地评估该品牌的利润产出能力。
这些测算结果可以时刻提醒百货店的管理人员，该自营品牌现在处于一种什么样的盈利状态，督促他们想办法、找措施，不断提高该品牌的利润水平。这样的测算是比较简单的，连锁百货公司总部可以统一制定一种格式化的表格，或者由公司信息部人员开发出一个小的运行程序，这样，一线操作人员只需输入例行的项目数据，便可直接得出盈利结果。
