一、北京新光天地购物中心管理体系的演变—从台湾经理人主导到大陆经理人团队
1. 北京新光天地购物中心的竞争力评估
北京华联新光百货有限公司是台湾新光三越百货公司与北京华联集团于2006年3月合资成立，双方各占50%股份，总资本额7.5亿元人民币，旗下所属新光天地于2007年4月19日在北京CBD华贸商圈开幕。开业后全面采用日本和台湾百货的管理体系，服务水平较高，注重细节和商业特色。
新光天地作为中国单体面积最大的百货公司，建筑面积18万平方米，营业面积12万平方米，定位高端、奢华、流行、时尚。吸纳了来自全球938个品牌，其中75个国际著名品牌、10大国际名品旗舰店。
北京新光天地开业后的业绩图
由台湾新光三越和北京华联集团合资的北京新光天地百货，2011年业绩传捷报。据新光天地台籍副总经理甘添信透露，2011年该店营业额达65亿元人民币(下同)，几乎可确定挤下杭州大厦，成为中国大陆百货业单店业绩龙头，今年预估业绩将上看75亿元。
北京商界人士估算，若以65亿元总营业额计算，新光天地在2011年税前净利约14亿元，扣除租金、折旧和人事等成本后，税后盈余估计有8亿元。由于新光三越和华联各持有新光天地50%股权，因此去年新光天地可望为新光三越贡献逾4亿元利润。
2. 管理团队的变化
“中国最大最赚钱的单体百货”，北京新光天地在2012年悄然迎来巨变。新光天地的台湾团队已经正式撤出，经营管理由本土股东华联集团接手。台湾团队接手新光天地百货已超过5年时间，经过台湾团队5年运作，星光天地的商业模式已经比较成熟，此时华联方面接手，应该可以平稳过度，不会出现什么波折。双方有可能事先已做好协议。雇用台湾专业团队运营其成本本身就很高，在商业模式稳定的背景下，出于对成本的考虑，撤出台湾团队也是“时机恰当”。
此外，台湾新光三越与华联集团的矛盾由来已久，管理权之争或早已成为双方合作破裂的导火索，主要是因为管理权之争，双方的经营理念本来就有较大的差异，而华联方面一直希望主导经营，此前双方爆发的冲突时，华联曾一度收回了管理权，但由于处于招商阶段，时机还不成熟，强行为之只会两败俱伤。
新光天地在2007年8年底爆发经营权纠纷，双方一度对簿公堂、诉诸仲裁，但经大陆高层介入调解，双方已走向和解。如今新光天地业绩屡传捷报，对华联和新光三越称得上「双赢」。
今后大陆管理团队依旧需要完善高层团队知识结构，学习台湾管理团队优点，打造一流百货的创新管理团队，用业绩证明自己的能力。
二、北京新光天地购物中心的发展瓶颈和存在的问题
1. 经营模式以出租为主 自营采购代理商品少，赢利有限
2.人才的瓶颈 加速青年采购和经营人才的培养
三、北京新光天地购物中心的企业文化建设
1.新光三越的企业文化特点
1). Happy New Life
自诞生起，新光三越就奠定了以全方位的真心诚意服务，实现“
Happy New Life”的经营理念。师从合作伙伴日本三越百货，新光三越以细腻贴心的服务，吸引了无数忠诚的消费者。实行连锁扩张战略后，新光三越逐渐成为台湾百货业龙头，也将贴心细腻的服务带到了全台湾各个角落。为提升、维持服务质量，新光三越做了很大的努力，包括：在店内设立了“顾客服务指导员”，负责督导训练店内服务质量;在各个分店之间加强横向交流，利用内部“顾客服务月刊”分享服务经验;将顾客服务意识渗透到店内每个员工，甚至包括临时工、清洁工和保安。新光三越起草了《给代班同仁的一封信》，信中详细交待店内设施、待客之道及服务精神，使临时代班的专柜销售及工读生能快速进入状态，维持服务质量。新光三越第一任总经理吴昕达认为，为顾客提供贴心的服务和舒适的环境同等重要。
2). 文化生活化 生活文化化
新光三越以“生活提案”、“文化艺术”等多项创举开启了百货业的新风貌。将百货公司与文化艺术结合，在当时看来是相当超前的意识。新光三越文化与生活结合的理念十分吸引追求艺术气息和生活品位的消费者，也为自身塑造不凡的品牌形象。这种理念很大程度上源于新光三越的董事长吴东兴在美术、美学及摄影方面的造诣与追求，他为消费者所提出的第一个生活提案，就是让百货文化艺术化。为了让普通消费者在购物之余轻松接触艺术文化，在1991年首创“文化馆”。新光三越又先后在百货店内举办了《传奇的一生—徐悲鸿》、《吴冠中画展》、《杨英风大型不锈钢作品展》等。
在百货内体验购物乐趣，观赏艺术作品，这是一流百货的经营之道。
新光三越的董事长吴东兴 台湾新光三越百货公司总经理吴昕达
北京新光天地第一任总经理是台湾新光三越百货公司总经理吴昕达，他是吴东兴先生的儿子。吴昕达针对北京新光天地的经营策略提出：
他提出了感动客人争取忠诚顾客的理念是正确的，华联开业后的业绩也证明了经营理念的正确性。
2. 北京华联的文化特点
北京华联以振兴民族商业为已任。坚持一切以顾客为中心，注重建立和发展战略合作伙伴关系，重视人才的培养和企业文化的建设，为公司的永续发展提供保证。
(一)、精神文化
1.经营理念
1) 坚持一切以顾客为中心。北京华联尤其注重对顾客的深入了解，采用了“会员制”等形式来锁定客户，不仅建立了数据仓库系统，定期对顾客消费资料进行分析，更要求主动去接近顾客，及时了解顾客需求，把满足顾客需求，作为一项长期的奋斗目标，不断丰富商品，力求尽善尽美，追求服务品质的不断提高和为顾客提供最大价值回报。
2) 坚持低成本入市，让利于民。北京华联始终坚持最低价格政策，以确保商品的高流转率和销售的持续增长，通过对成本的严格控管和销售的不断增长，为顾客提供质优价廉的商品供应。
3) 建立和发展战略合作伙伴关系。北京华联力求在业务的各个领域寻找机会，建立和发展战略合作伙伴关系，做到互利双赢、共同发展。
4) 注重人才的培养和企业文化建设。北京华联十分注重人才。公司通过从社会招募有责任感和进取心的员工，为他们不断提供内部培训、外步进修等多种机会，力求把优秀的员工培养成一流的管理人才。北京华联在大兴设有零售实验室，拥有标准的模拟商场。
北京华联坚持的用人原则是“生产力标准”，任人唯贤、优胜劣汰，为有志之士提供最佳的工作环境和施展才华的空间。
5) 超越自我，追求卓越。不断拓展超市的经营范围和服务范围，目前，公司已与中国移动通信集团公司进行战略合作，共同开办“中国移动通信展销厅”和“北京华联电信数码广场”。
2.经营战略
“每天都有惊爆价”
公司会在一定时期内推行一批低价的商品，在包裹寄存处会放有该时期指定的低价商品宣传单，供消费者了解，并在促销区
(一般是过道中间)用大幅宣传文字让顾客注意。方便顾客短时间内找到自己所需的商品。
3.管理理念
1) 强化责、权、利结合的管理机制，有效调动员工积极性;
2) 培养员工管理技巧，提高管理能力，形成自我管理的良性机制;
3) 建立培训机制，提高员工学习能力;
4) 细化岗位制度、细化工资绩效制度、建立良好的激励机制;
5) 以业绩作为评判员工的唯一标准;
6) 重视企业的执行力。
4.重点工作：这一两年甚至在更长的一段时间内：
1) 畅销品和滞销品管理工作;
2) 划小经营核算单位;
3) 计划管理;
4) 单品差异;
5) 商品结构和促销管理。
5.企业精神：忠诚敬业、志存高远、挑战自我、追求卓越。
6.企业目标：企业使命以振兴民族商业为己任，为股东、为员工、为社会创造最大的价值。企业发展目标创造中国人自己的知名品牌，树立优秀民族商业形象，使企业迅速成长为具备一流经营管理水准和永续发展能力的国际零售商业企业集团。
7.群体意识
包括：忠诚理念、团队理念、创新理念、学习理念、敬业理念、公平竞争等。
华联董事长吉小安，男，1957年出生，今年56岁，硕士，中国国籍，曾任国务院发展研究中心副研究员、海南民族实业发展股份有限公司董事长。现任海南民族科技投资有限公司董事长、总经理和北京华联集团控股有限公司(简称“北京华联集团”)董事长。2007年4月起一直担任北京新光天地董事长。吉小安董事长坚持打造大陆高管团队的思路是高屋建瓯的，台湾高管团队长期任职不利于大陆团队的成长，商业经营需要逐渐本地化，善于吸收国外和我国台湾地区的好经验，剔除新光三越带来的不合理成分。
3.打造吸收新光三越精细化管理的新光天地文化 丰富华联集团企业文化的内涵
新光天地采用的经营模式萃取了百货公司的商品多样化与购物中心的舒适体验，具有持久吸引力，是目前国际上最具创新性的商业模式。在这里，不仅可以买到各种世界名牌，还可以买到百货公司一样丰富的物品，并能进行休闲娱乐。
中国是全球经济增长最快的国家，然而每百万人仅拥有1.75家百货商店。中国百货店业态2005年开始复苏，一、二线城市的百货店向专业化、精细化发展。麦格理证券研究报告显示，2010年之前，中国百货店年增长率将达到14%，在中国零售额中所占的比例也将从目前的10%上升到17%。
购物中心业态自2000年在中国兴起，2005年随着一批购物中心项目的失败走向理性、科学、精细化。中国城市新贵正在崛起，《2006福布斯名人榜》中1980年后出生的多达29%，而《2006福布斯中国富豪榜》前40名中40岁以下的占据25%。安永会计师事务所研究报告预测，中国奢侈品市场将以10-20%的速度增长，到2015年将成为全球第二大奢侈品消费国。这种情况下，拥有众多知名品牌和独特服务优势的高端购物中心开始填补市场空白。香港恒隆集团在上海开设的经营奢侈品为主的上海恒隆广场均取得了良好业绩。
如何站在整体的高度，找准零售业的市场空白，达到无竞争境界?经过深入市场调查，引进新光天地，锁定新型的百货公司经营模式。这种模式有机融合了百货公司和购物中心二者的优点，实现高端品牌和大众品牌的最佳结合，兼具百货店和高端购物中心的竞争力。
四、 北京新光天地与深圳万象城的比较研究
1.建筑形态相似与不同
2.经营方式的差异
五、 北京新光天地购物中心的发展方向
根据杨宝民先生提出的白领顾客综合体价值感知定律，顾客采用同样价格在不同购物中心购买同样品牌商品，提供更多综合体物业服务或者环境更优雅的顾客感受到价值最大化，容易成为忠诚顾客。通过作者对北京新光天地购物中心的思考，提出今后的发展方向建议
1.如何发挥综合体的作用 挖掘更大的竞争优势
让金卡会员享受综合体酒店的高端服务，让购物达到一定数额的客户享有使用综合体设施的便利和优惠，因此，新光天地需要和开发商以及物业管理公司多协调，充分发挥综合体的综合优势，形成和其他项目竞争的有机体。
2.增加服务顾客的范围 贯彻“一种环境，两种顾客”的经营思想
鉴于北京新光天地的巨大商业面积，我们根据顾客对价值的感知定律，新光天地可以贯穿一种高雅的环境，同事服务高收入顾客(金领)和中等收入顾客(白领)两种顾客。在价格带的设置上，建议中等价格的商品比例要占到60%--75%。
3.稳步加大中档价格品牌自营比例 增强百货竞争能力
新光天地的利润较高，具有自营的条件，建议在自营上下功夫，为打破千店一面做出自己的贡献，增强新光天地的利润率。
增加自营品牌需要增加自营的流动资金，培养适合新光天地顾客特点的买手，注重新人的培养。从畅销的经典品牌和中等价格商品作为自营的重点，逐渐向美国百货学习经营Armani等国际名牌。
美国Nordstrom百货采购自营的Armani国际名牌
4.将优良的企业文化基因和健康向上的消费文化结合 在物质方面根据积分的增加不断回馈会员，同事完善会员系统的服务，形成适合顾客群体的客户营销活动体系。
建议新光天地公司积极和社会公益组织合作，鼓励会员积极参与沙漠生态恢复和水污染治理等环境保护和养老服务等社会公益事业，形成高雅的志趣，为社会和谐做出贡献。
古尔班通古特沙漠 污染日趋严重的长江
总结
盛极而衰是百货的普遍规律，古人云：高处不胜寒，只有具有忧患意识，不断改革经营模式，吸纳国内外优秀百货的购物中心的好经验，贴近顾客的需求创新，增强自营能力，才能不断提高新光天地的经营业绩。只有在取得良好业绩的基础上，才能组织顾客参与社会公益事业，才能真正实现振兴民族商业的远大理想。
杨宝民
清华大学商业地产总裁班客座教授，深圳新摩尔商业管理有限公司总经理
电话：13823509154 QQ 250703408
