主题：关于乡镇超市现状分析

　　最近一段时间有机会走访了一些乡镇超市，尤其是中原一带的乡镇市场，也参考了一些书籍：2013-2017年 中国超市行业商业模式与投资战略规划分析报告，2013-2017年 中国零售行业业态发展趋势分析报告（百度可查看），感到那里的市场和发展空间简直是巨大的！下面就乡镇超市做一下简单的分析。

　　市场概况

　　随着国民经济的发展，以及国家对农村和乡镇市场的资金扶持与政策倾斜，现全国各地的乡镇市场如雨后春笋般的蓬勃发展，不论从市场空间还是发展潜力来看，这个市场都有着极其强大的生命力，同时也代表着近几年国内零售市场的主流和增长点。

　　但是乡镇市场在这些利好形式下，也存在着很多问题，管理就是其中最关键的。管理理念落后，经营思路局限以及缺乏管理人才，严重阻碍了乡镇市场的发展。

　　所以在这种情况下，作为乡镇零售业市场，迫不及待的需要进行体制的改革，管理的提升，以及人才的引进。只有这样才能够跟的上市场的需求和经济的发展，才能够与国家的政策相同步，才能够发展壮大，才能够在这个广阔天地里生根发芽，茁壮成长。

　　很多乡镇超市，作为当地零售企业，已有多年的经营里程，已完成初级发展阶段，在当地的零售业占据一席之地，现在所面临的问题，就是需要整改，需要引进更多的管理人才。就目前的乡镇市场来看，谁先做了这些工作，谁就能够充分的利用好这个时机，谁就能够在这个市场上发展壮大；反之，谁在吃老本，在仅仅靠现有资源生存，那必将被市场淘汰，被竞争淘汰，被经济发展的大环境所淘汰。

　　也有很多的乡镇超市在这个关键的时刻进行的扩建与整改，正是与经济大环境相吻合的，这充分体现了领导人和决策人的远见卓识，利用好这个机遇，乡镇超市就能够健康稳定的发展，增强企业的凝聚力和竞争力，使企业步入正轨。

　　管理的提升和人才的引进，是乡镇超市目前一项最重要的任务，只要做到这些，市场空间是巨大的，这不仅仅是利润空间，还有就是发展空间，发展才是硬道理。所以在管理和人才上的投入是必要的，也是必须的，这不仅能够给企业带来效益，更加能够让企业得到良性发展，提高企业的竞争力，扩大市场份额，为企业打好坚实的基础。

　　对管理和人才上的投入，不仅是资金上的投入，关键的是在理念上的转变，是企业领导人和决策人对这项工作的重视和态度。

　　信任是合作的先决条件，这里所说的信任包括两个因素，一是对人格的信任，企业要对管理人才的人格做充分细致的考察，不能有半点含糊，对于考察合格的人就要有充分的信任，就要给充分的权利，让管理人员能够轻装上阵，无后顾之忧；其二就是对能力的信任，企业想提升，想发展，就要聘请有能力的人，庸庸碌碌的人不但不会给企业带来效益，更加严重的是还会影响企业的发展，所以企业要引进有能力的人，更加要相信他的能力，给他空间让他尽情的发挥自己的能力，让他尽情的为企业创造效益。

　　企业对人才的认可，就要给出相应报酬，现在企业发展最需要的就是人才，一定要把这个观念落实在行动上，千万不能只是口头上的大话，如果企业需要的只是想满足温饱的人才，那猪狗也可谓是人才了。对于人才的判定，就是有能力给企业带来效益，能够带领企业发展的就是人才，他给企业带来的是真金白银，是光明大道。同样人才也需要社会的认可，也需要有安逸奢华的生活，也需要有房有车，那么企业仅仅给予其温饱，那又如何能引进人才，更加谈不上留住人才。鸟可择树而栖，而树那？树可以择鸟吗！所以企业必须给管理人才一个良好的空间，一个能充分展示其才华的氛围，无微不至的为人才服好务。

　　经营状况

　　很多的乡镇超市都存在着毛利率低，采购成本高，没有价格优势的现象，低毛利并没有带来高客流。

　　商品结构不合理是导致销售失衡的关键因素，而且并未通过促销，团购等手段做出及时调整。

　　一般经营状况，属于自然销售和批发销售为主，对影响销售以及经营的诸多不利因素并没有做到控制和调整，属于被动经营状态，仅靠自然市场占有率和人为团购的销售来完成。

　　管理状况

　　目前几乎是无政府状态的管理，没有任务，没有各项指标，没有岗位职责，没有监管执行，多层管理，分工不明确，中层管理者不作为，人浮于事现象严重。

　　采购工作严重失职，可能严重到违犯法律的地步，运营部门渎职现象严重。

　　管理人员缺失，由于受环境和地理位置的影响，很难招到好的管理人员，经营理念落后，管理方法单一死板，员工没有能动性，被动工作，使得超市资源大量浪费。

　　信息和数据分析工作几乎为零，不能很好的对超市经营和管理做出准确真实的判断。

　　超市经营中的人，财，物，进，销，存的管理浮于表面，没有深度，没有效果，不但不能从管理上拿效益，反而影响超市的经营和发展。

　　企业文化混乱，没有奖励分配制度，没有企业精神，员工工作没有目标，没有动力。

　　无人员储备，培训工作滞后，员工素质较低，得不到提升，缺乏学习精神。

　　服务态度和服务质量差，几乎没有给顾客提供便民服务。

　　竞争状况

　　市场空间很大，还没有形成大规模的竞争，物价及毛利偏高，有利于开拓市场和持续发展。

　　面对竞争最重要的就是把自己做大做强，炼好内功，完善管理，只有自身的强大，才不会怕任何的竞争和变化，才能够立足和发展。

　　周遍经济发展

　　周遍经济环境良好，随着国民经济的发展，以及国家对农村和乡镇市场的资金扶持与政策倾斜，乡镇市场将成为新的经济增长点，也是乡镇超市扩张的最佳时期。

　　综上所述，目前的乡镇市场是一个很有前景，很有发展空间的市场，尤其是超市代表着零售业的发展方向和成熟程度。而乡镇超市面临的最大的问题就是管理，管理上的不足已经严重影响到了乡镇超市的发展。所以想发展就要抓管理，抓管理就要引进人才！同时也希望有更多的管理人才能够去乡镇市场发展，与当地企业共同开拓一片天地！

　　参考：前瞻网

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

　　二．第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？

　　1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；

　　2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺；

　　3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法；

　　4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案；

　　5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦；

　　6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；

　　7〉考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好。施辅导。

　　三．改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？

　　1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；

　　2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；

　　3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；

　　4〉获得公司最高领导的认可、决心、参与和支持，否则不要轻易全面变革；

　　5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击；

　　6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。

　　四．如何判断一个绩效政策是否符合实际

　　1〉首先要看是否得到公司高层领导的认可和重视，尤其是高层领导对亲自参与和遵守政策的承诺，这是判断绩效政策是否符合企业实际的第一步，因为绩效政策的最终目的是提升企业绩效，因此来自高层视角的评估非常准确；

　　2〉是否得到了直线部门的支持和认同，尤其是直线经理，否则只能说明绩效政策不符合实际，当然，对直线经理们充分的培训辅导也很重要，需要让直线经理们知其然而且知其所以然；

　　3〉是否能够在未来2年内保持不变、而且能够持续符合企业实际，绩效管理政策的变革，必将引来不小的企业震动，政策应当具有一定的延续性，一般来说，至少要在1年周期内不发生大的变动，方能使员工安心工作；

　　4〉是否操作起来简明扼要、简单朴素，而不是需要大量的文案工作，否则说明绩效政策只是一个形式而已，不会产生实效；

　　5〉最终要看是否改善公司的突出业绩问题、提升公司业绩，这是企业负责人关心的核心问题。

　　五．人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标

　　可以分为两种模式：成本中心定位模式和利润中心定位模式

　　成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量/成本/时间/数量来衡量绩效；二是通过别的部门来评价他们对业务的支持程度来衡量，如设置内部客户满意度、内部投诉次数等。三是直接与企业整体绩效指标挂钩，如销售目标完成率、利润率、投资回报率等

　　更加重要的是辅助部门是否对公司发展和业绩的产生起到推动作用，是否达到了辅助部门的职能。

　　六．如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高

　　应鼓励业绩好的员工再接再厉，而不能鞭打快牛，最好的方法是，设置更高的挑战目标时，同时加大激励力度，如更大的区域范围/带领团队/更大的权限/更高的报酬；还有就是承担新的任务，而不是层层加码。

　　绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

　　绩效考核内容，主要是针对考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

　　绩效考核原则，（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）一致性原则（四）可行性原则（五）公开性原则（六）及时反馈原则（七）监督执行原则（八）定时调整原。

　　绩效考核计划，1．明确考核的目的和对象2．选择考核内容和方法3．确定考核时间。

　　绩效考核方法，1．简单排序法2．强制分配法3．要素评定法4．工作记录法5．目标管理法。这里目标管理是一种综合性的绩效管理方法，是比较适合超市绩效管理的。

　　目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

　　目标管理应遵循以下原则：

　　1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

　　2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

　　3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

　　4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

　　5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

　　6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

　　《待续》

-----------------------------连锁超市阶段性发展规律-----------------------------

　　一般的乡镇超市包括二三级市场，超市发展都是从一个店开始的，投资人自己经营，自己摸索，靠的是勤奋和一些当地的资源，由于开始阶段竞争少，空间大，所以效益会很好！再加上各级代理商的支持，很快就能运作较多的资金，这样就会再发展店面，再开超市，形成连锁。

　　由于起步时起点低，在发展过程中就会遇到很多问题，比如软件不能够支持发展，各项制度，流程不够规范等等。但是一般投资人都会在以后的开店中加以提高和完善。但是还是不能脱离家族管理的怪圈。当开第一个店的时候效益很好，开第二个店的时候就会感觉很忙，很累，但是效益还是很好的。当开到第三个店的时候就不是这样了，一切工作就没有了头绪，所有的事都要老板来管，聘用的所有的人开始的时候都感觉很好，后来就都感觉能力不足，老板自己感觉自己是超人，其他的员工都是庸才，不但不能为老板分忧，就是安排很明白的事都做不好。

　　接下来如果有好的机会和好的地点，投资人就会再开店，寄希望于新店能有新的转变，但是结果总是事与愿违，原因就是根本上的问题没有得到解决，那就是管理问题。

　　作为投资人，很少是经过正规学习和培训的，尤其是对于管理学的学习，这样的情况下让他们去管理一个小型企业，实际上是不合格的，也是对企业的不负责任，也可以说是投资人是在对自己不负责任的。这也不是投资人的本意，但是落实到实际行动上大多都还是要这样做的，真的是南辕北辙。投资人会认为自己虽然没学过什么管理，但是也是赚到很多钱了，那些理论上的东西是没用的，是纸上谈兵，是不创效益的。我想大家也都知道这样的想法是错误的，是没有发展的。

　　作为连锁超市，在发展到三家以上，就要成立总部，就要配备管理人员，老板就要放权，因为一个人的精力是有限的，能力更加是有限的，在管理上，一个人管好十个人已经是很难的了，如果再多的话就要分权下去，做到层层管理，也就是要有组织结构，分工负责。三个门店是超市管理的一个转折点，也是管理瓶颈，是企业发展过程中需要突破和转变的时机。及时的调整工作重点和发展方向是投资人必须具备的战略性眼光，这样才能使得投资人完成从经营者，实施者到管理者和决策者的转型，这样才能适合企业的发展。

　　成功转型后的超市就不仅仅是以单店的效益为盈利目标，而是要以发展和市场份额等战略性目标为方向，提高企业知名度扩大市场占有率。