如何盘活疑难闲置地产项目？
一、目前中国的商业地产重复建设严重，70%布局有误。
“我就怕二三线城市会重蹈一线城市的覆辙，建设不必要的、重复的商业楼宇。”日前在北京举行的“商业地产与扩大内需”的研讨会上，作为主办方之一的商务部流通产业促进中心徐敏副主任表示。
记者同时获悉，酝酿多年的《城市商业网点条例》不久就将颁布实施。相关专家透露，根据该条例，今后在商业用地或含有商业比例的用地招拍挂之前，国土部门须征求商务部门的意见，以确定商业用地比例以及业态等。
事实上，在扩大内需，保增长的发展路径下，针对商业地产的相关调控措施一直被业内人士认为明显缺位。
针对《城市商业网点条例》，专业人士指出，这一规定突破了以往商业网点管理只管经营、不管规划建设的情况，可以避免商业地产前期规划的缺失。
“政府在商业地产的规划上，引导力度不够，相关部门执行规划不严肃，商业项目在建设的过程中来回修改，前期缺乏准确的定位规划。” 徐敏表示。
记者获悉，目前中国的商业地产重复建设严重，70%布局有误。
中国商业地产联盟秘书长王永平认为，商业网点的规划除了需要专家的意见外，也要引入“实操型”的商业地产从业者的建议。
“一个好的零售业，首先要是一个好的地产。”聚集了中国外资奢侈品牌的新光天地的副总经理庞琨瑢认为，商业地产项目在前期规划时，就要找好“下家”，根据运营商的要求合理建设，避免改造重建。
除了规划缺位外，过重的税负也限制了商业地产的流通。“房产税、土地增值税、契税、所得税、营业税，意味着物业如果转让的话，20%产权就没了。”某连锁企业负责人表示。
据了解，目前国内多数商业项目在招商和运营上呈现疲弱态势，甚至多数优质的商业项目也在采取缓交、压低租金、延长免租期、停工裁员等方式来应对危机。
二、为什么名气大、规模大的地产公司不愿接盘疑难项目？
那些名气大、规模大、形象好的“专业公司”往往不愿或不敢接手这样的项目，其真实的原因有两个：
一是这种项目的风险很高，操盘成功的可能性和把握性很小，容易使其专业品牌的美誉度受损。
二是此类公司一般手上不缺项目，不差你这一个高风险项目的收入，没必要为一个高风险项目投入更多的人力和成本，以免损伤自己的品牌和利益。
三、此类公司一般会开出开发商难以接受的条件，双方无论如何也谈不拢。
四、此类公司的牌子大，但是套路化，不是不想接手项目，其调研和建议报告，让开发商看不到成功的希望，所以也难以签约合作。
三、疑难商业地产项目的九大病因？
失误的主要原因
1、地块生：此前没有商业存在，周边没有商业氛围和基础，凭空建成一个大型商业项目。
2、区域冷，无商圈：项目周边综合条件差，远离商圈，现实消费水平很低，人气不旺，商气不足。
3、一女多嫁，来回折腾：项目死了开，开了死，再开再死，如同多次离婚的女人，口碑极差，少有好评。
4、长不大，大半空置：项目长期处在“幼稚阶段”，商业面积闲置，商家不认，下家不接，资金链出现问题。
5、粗放经营：开发商套用住宅地产模式和习惯，只管建了卖，不管卖了活，甚至设计存在功能冲突。
6、规划设计有硬伤：开发商被伪专家攒弄，设计失误，期望过高，长期闲置，瓶颈坚硬，遭到市场封杀。
7、产权与年限问题：搁置的时间越久，购买人获得的产权年限越少，销售瓶颈更大。
8、配套设施不全：如缺少停车位、进出通道有问题、公共设施及人性化设施不匹配。
９、疑难项目的幕后隐情
疑难项目的存在或形成，除了项目诊断能够发现的问题之外，往往还有一些难以通过调查反映出来的幕后隐情，这些隐情的形式各异，通常情况下有这么几种：
1、政府干预
2、信誉枯竭
3、模式落伍
4、外行主政
5、老板结难解
6、遗留难题
了解这些幕后的隐情，才能做到对项目沉落或此前失败的原因，有完整的把握，项目诊断才算是基本完整，策划人（操盘手）最终将要形成的解决方案才能对号入座，全盘统筹。
四、盘活疑难 项目的策划原则
找出疑难商业地产项目的“命门死穴”，就找到了盘活项目的爆发点，项目策划的动笔与完成，就是操盘手面临的第二个实实在在的挑战。
策划项目盘活方案，须保证“体系化全局化的布局与步骤”不存在缺陷，还需要兼顾到项目存活的各个周期、环节、流程、市场等变数因素对盘活计划可能存在冲击等各项因素。
以下几项原则和范围界定，对于保证盘活思路和各项准备的完整性，或许有一定借鉴价值：
五、A-项目盘活策划 应遵循的原则
1、市场化原则：
策划案的核心内容，如项目概念定位、功能定位、布局定位、市场政策定位、推盘策略定位，都需要建立在对同业、同类、商源、客源和产权购买群体，以及城市和区域特色的考量基础上形成。
2、个性化原则：
在体量规模、空间容积允许的情况下，尽可能保持功能结构和特定功能与同类项目的差异性，并根据项目自身的系统定位，在项目概念、商业文化、细节包装方面，凸现鲜明的绝对个性优势。
3、体系化原则：
策划内容凡是与商业内涵、招商、产权销售、市场推广、扶持政策、化解商家和产权业主未来风险、优势商家和品牌进驻、配套服务、支持商家整合促销等方面相关联的内容须尽可能无遗漏。
4、营销一体化导向原则：
兼顾产权销售和商家经营两个支撑主干的特点，注重投资模式向有利于商业经营方面倾斜，注重概念应用与信息传播、商业内涵与销售口径、绝对优势与盘值提升销控、超额利润与返哺商业繁荣、招商进程与重点商家优惠政策、品牌引进与购物环境品质、目标商群与目标客群等等因素之间的一致性、互动性，注重招商与销售两条线路的重叠推进，注重商业内涵与项目品牌建设之间的互相支持等等因素的有机整合与营销应用策划，并以此为整个方案的核心导向，散射并兼顾与此相关的各个层面的协作机制与制度规范策划。——这是确保盘活目标稳健实现的脉络保证。
5、冲击力原则：
鉴于疑难项目存在着很多前期造成的阴影对盘活努力的制约，方案策划涉及到项目概念、功能优势、商业文化优势、商家组合优势、后续运营与物业管理优势、信息传播与项目推动、招商引进与潮流地位、审美享受与环境品质等方面内容的时候，需要特别注重组合形成语言、内容、策略、攻势的强大冲击力。——这是重构项目形象、品质、口碑的核心环节，应尽可能发挥到极致，达到不可模仿和难以超越的水平。
这几个原则缺一不可，具体的策划结果，无论是哪个方面的内容，如果与上述原则存在矛盾，其进入到实施后的效果，将造成与之对应的直接暗伤。
六、B-项目盘活策划方案应完备的其他内容提示
1、 同城市商业水平分析及其市场空当。
2、 同类项目的优劣势分析，及其营销侧重。
3、 对概念内涵与商业内涵之间的实现联系，对商业内涵与项目功能的错位经营进行分析比较。
4、 系统定位更新与目标商群和目标客群之间的市场关系。
5、 更新资金投放模式的财务分析及项目收支分析。
6、 组织架构、岗位设置、岗位职责、目标责任、业绩考核与奖罚制度等管理制度、管理流程。
7、 招商政策、计划、分工、监管、阶段目标、重点锁定、签约规则、政策流程等。
8、 战略广告、信息发布、媒体组合、费用比例、销售与招商道具策划及到位计划。
9、 盘活商业的阶段目标、收益分析、指标参数、衡量标准、成效目标。
10、 盘活产权的阶段目标、价格定位、递增比例、商业回报分析。
11、预定商业培育周期、培育政策和实施计划、商家营销促销支持、特殊商家引进等计划。
12、 结合框架预算，预定产权划分、销控、销售、自持等实施计划。
13、结合城市和行业市场特点，兼顾项目商业目标，制定《商业营销计划》，奠定商业胜局。
14、结合物业设施、条件、费用、当地惯例等，制定物业管理计划及其商业管理协作计划。
15、 商业管理团队后续运营管理指导意见和落实计划。
16、 项目盘活后自给自足的转化及其管理计划。
[注明]：如果是针对新建项目，且项目规模达到30万平米以上时，上述原则的定位部分应增加“特定功能规模定位及组合”一项。
上述5项基本原则（含其中的内容），以及16项应该完备的内容结合在一起，就是一份比较完整的《项目盘活策划案》。
七、盘活第一步：疑难项目的问题诊断
多数情况下，专业公司进行项目诊断，需要动用10个左右的人，用近一个月的时间完成诊断。而对于一个经验丰富的职业策划人（操盘手）来说，对一个项目的诊断周期，有3个人用两周的时间，就可以将一个疑难的复杂项目诊断到位。 这其中的差别，除了丰富的项目经验和商业经验基础之外，合理的原则及合适的方法也是法门所在。
A-项目诊断的三个基本原则
一个大型商业地产项目之所以成为疑难项目，其症状表现是“商家招不进、下家不愿买”。
找准一个疑难地产项目的病灶及其体系联系，决定着盘活措施的水平上限。所以，操盘手在诊断项目、查找病灶的时候，需要掌握三个基本原则：
（1）跳出来的原则：
正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。现实中有一个非常微妙的“外来和尚会念经”的规律：绝大多数疑难项目的最终盘活，第一不是开发商本人，第二很少是当地人。这个规律说明，开发商多数是外行，容易被假象所迷惑；本地专业者则容易受常态和思维惯性所惑。而跳出项目之外，跳出行业之外，跳出城市之外，往往对问题看得会比较全面，比较清晰。
这是解决认识范围与认识高度的原则，也是首要原则。
（2）沉下去的原则：
正所谓“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。操盘手跳出来看问题找问题的同时，还必须能够沉入到项目的最深处，沉入到项目的每一个链条里面去，与这个项目的过去对话、与这个项目的未来沟通、与这个项目的磁场接通、与这个项目的呼吸同步。以至于醒着的时候和睡着的时候，脑子里面全是这个项目的信息！
没有这个心灵的过程，操盘手恐怕很难找到病灶所在，也很难找准所有与病灶有关联合及互动作用力的症状脉络。 这是解决认识深度与认识准度的原则第二原则。
（3）后判断的原则：
操盘手在对项目进行诊断时，必然要与各关联人群进行交流。此阶段最容易出现的错误是“判断”。过早地有了判断，往往会造成两大失误，第一是容易出现先入为主的主观误判，第二是容易出现多环节判断或多层面判断的判断矛盾。——这两种情况，都是导致最终判断失准的原因。——也就是说，操盘手在这个阶段的诊断，应该采取“谁的话都要听，谁的话都不信（每个群体的述说都有其局限性），先把信息收集完整，没有找准病灶前坚决不做判断”的方式。很多疑难项目之所以作了多次盘活努力却始终没有实效，基本上都是在这个原则性问题上出现了偏差。
B-项目诊断的信息梳理
最是繁象堆砌，无奈乱花飘零。
每一个项目都是个性的，每一个项目的难题及其盘活之策，肯定也是独具章法的。这个世界上几乎不存在放之天下而皆准的盘活模式。但还是有规律可以借鉴的，只要能够将盘活的目标成效与以下12个方面的内容贯穿在一起，形成一个互相可以支撑的体系，基本上就能够达到准确诊断的目的——
（1）市场资源分析：分析项目功能定位、功能结构、客群目标等方面的问题。
（2）商家资源分析：分析功能定位、档次定位、业态定位、业种匹配等方面的问题。
（3）消费能力分析：分析项目规模、商业容积、功能结构、建筑设计、配套等方面的问题。
（4）消费文化分析：分析项目概念、商家组合、商品组合、先进程度等方面的问题。
（5）商业文化分析：分析项目理念、商业品质、营销策略、市场表现等方面的问题。
（6）目标商情分析：分析功能内分划、产权分割、商家锁定、消费基础等方面的问题。
（7）前期方案分析：分析思路、概念、定位、内涵、案理、价值体系等方面的问题。
（8）营销执行分析：分析信息结构、文化引导、概念应用、商业交流等方面的问题。
（9）组织制度分析：分析企业文化、管理思想、职业标准、管理效率等方面的问题。
（10）资金模式分析：分析投资理念、商业培育、扶持政策、合商共赢等方面的问题。
（11）同类项目分析：分析同业规模、竞争结构、优劣格局、战略战术等方面的问题。
（12）同城商业分析：分析商业构想、社会认同、商业水平、整体差距等方面的问题。
在梳理上述12个方面的线索，及其所涉及的各个环节和各个领域的具体内容时，一个职业策划人（操盘手）面对的，实际上不是来自于外部的挑战，而是这个疑难项目对你自己的挑战。它挑战的是你的知识、经验、阅历、悟性、思维、眼界，甚至还包括智商和情商。
这些内容，是构成一个大型商业地产项目的外在商业功能与内含商业逻辑的“形神体系”。无论是在盘活疑难项目方面，还是在新建项目快速获得市场同比优势方面，都具有现实的支撑力量。 另外，在上面这12项内容的分析之中，还有“针对一个问题从多个角度检验”的特点。
举个例子来说：一个大型商业地产项目的商业概念定位与应用，如果单纯从项目自身需求的角度出发，可能是无可非议的。但是若从同行业市场、消费市场、商业市场等三个角度共同来审视，可能其概念就是失策的。
而一个概念的失策，意味着这个项目的行为绝对带有“一边开发、一边自残”喜剧效果。
在现实中，有太多的开发商甚至业内人士，很不理解这种强调体系化、市场化、专业化、优势化甚至品牌化的项目盘活运作模式，认为这太麻烦也太费神，甚至是没有必要的。
解决了项目诊断的信息梳理问题，基本上距离准确把握病灶，只有一步之遥了。
八、如何 找准疑难项目的命门死穴？
（1）找准“命门死穴”的一个效果感应方法：
在找出或确认项目的“命门死穴”时，经常会面临多个选择。甚至有的项目的“命门死穴”并不在一个点上，而是分散在好多个点上，这就给策划人（操盘手）的选择和确认造成了很大的麻烦。因此，我们习惯采用的方式是“针对一个或多个点，构思一个对应的构想”，并结合经验去延伸这个构想对整个项目和商业市场的激发效果。这个方法的效果，很多情况下比那些专业团对采用的方法要更直接更有效，因为这个方法对应的就是“命门死穴”。
（2）被自己的发现所刺激而激动不已。
策划人（操盘手）的构思，如果不能先打动自己，是不太可能打动别人的，打动市场将更难。
（3）还原了商业的本色，且在项目所在城市具有明显的领先优势。
所谓“商业的本色”，就是要符合优势原则、审美原则、市场原则、潮头原则、品质原则、总体产出大于总体投入的原则。——如果一个项目做不到尽可能多地还原商业本色，那肯定是一种落后的商业，基本不能作为盘活项目的选择。
（4）凭借对目标商群和目标客群的了解，认为可以提升项目的吸引力。
目标商群是谁？他们想要什么？目标客群是谁？他们想要什么？你能提供吗？他们会因此而激动而亢奋吗？——回答了这些问题，说明提炼的效果基本就具备了。
（5）凭借对市场的了解，认为可以形成对原有商业格局的冲击。
如果策划人的构想，不能对原有的商业格局形成冲击，是不可能获得目标商群和目标客群的认同与追随的。
（6）凭借对区域文化的了解，认为可以形成对人们信息习惯的冲击。
如果策划人（操盘手）的构想，不能使所在地区的人们眼前一亮，进而越关注越兴奋的话，那就说明这个构想基本上是失败的，起码也将是低效的。
（7）凭借对同类项目的了解，认为可以对同行业形成较大的压力。
一个盘活项目的构想，是针对“命门死穴”的解决之道，它一定是对同行业者具有压迫感的，不形成这种强度，疑难项目的命运几乎可以肯定是低能低效的。
在盘活项目的实践中，甚至包括那些在黄金商圈的很多项目，要同时达到上述效果感应，确实有比较大的难度。可以毫不夸张地说，能同时具备上述6项效能感应要求的构想，不仅能盘活疑难的项目，而且盘活后的效果会非常好。
在我们经历的项目及业界接触中，多数商业地产界的从业人士，包括很多开发公司的高管层人员，对企业投入巨资建设的项目，不求甚解；对自己所处的行业及所从事的职业，普遍缺少一种最起码的尊重。对于刚刚兴起的商业地产行业，对于正处在发展初期的多数开发商来说，这是一种悲哀，也是开发公司的一个“命门死穴”。
九、如何激活闲置项目的商业氛围？
尽管每个项目的定位不同、商业功能不同、商家种类不同，但是“激活商业”的功效，是不存在本质差异的，只要能达到最基本的外部反应效果，商业的激活目的就可以基本实现，良好的招商基础就有了保证，盘活项目的整体计划就有了一个良好的开端。
招商之前先激活商业的反应包括：
1、 转化“命门死穴”
前面说过的“死穴”，是首先要解除的问题。具体情况具体对待，不做繁述。
2、 吸引“全城关注”
无论使用什么办法，在同时具备“可信”和“奇效”的基础上，使项目的商业实质，吸引整个城市各个阶层、尤其是与其市场定位相符合的目标群体的关注。能引起一股风潮是最好的效果。
3、 刺激“商家软肋”
此前对这个生冷难硬项目已经失去兴趣的、与策划案锁定的目标一致的商家，只要是经商的群体，无论是国际一线的品牌，还是闻名天下的美食，无论是大型的主力卖场，还是一般的商务公司，都有其“图利动机”，因而也就有其软肋可以供操盘手“强力刺激”。绝不是全面刺激。
4、 整合“第一资源”
无论项目的定位如何，商业功能的分布如何，只要这个项目的定位及招商目标，不是脱离市场基础和商家资源范畴的，都可以在策划人（操盘手）以往的具有绝对优势影响力的商家资源范围内，结合当地商家的资源整合，建立或形成某种“强强组合”，并以“适当的利益方式”，将该“强强组合”形成的“同盟”，纳入到项目的招商体系中（类似于招商目标商群中的“卧底”），发挥其对社会建立专业或强势形象，对目标商群创造口碑效应的“第一资源”效用。——该方式在规模达到10万平方米以上的项目中运用时，所选择的目标商群，应该在能够起到“带动最大招商数量”的业种上使用。
5、 获取“第一优势”
结合项目定位及商业功能定位中优势最大的商业业种，谋求与国际或国内权威机构建立合作关系，形成在特定功能或业种方面同城市第一的优势地位，为项目的招商、商业价值的社会认同、产权价值的实质性恢复，创造必要的条件。
在人们的一般认识中，商业是一个门槛很低的行当，只要“看过猪跑就知道猪下货是什么味道”，就可以上手操作大型商业地产项目。——问题是很多没有在商业的各种业态里面沉浸几年时间，也没有经历过大型商业卖场高管层职位的人，要想在大型商业地产项目上有所作为，确确实实不是一件容易的事情。
十、解除项目设计硬伤的应对方法
凡是前期设计存在硬伤的项目，往往是定位目标与实现目标脱节造成的，而后续盘活思路对定位进行修改后，建筑数据依然不能满足要求，这种情况比较多见。而最普遍的实例代表则是面积不足或过大、楼层过低、通道（动线）及内部空间形态不合理，使商家难以进入使用，产权划分也存在问题。——凡是存在此类硬伤的情况，处置的方法一般有三种：
第一种、转换使用功能：
在项目功能定位不冲突的前提下，转化使用功能是最直接的解决办法。例如：将原来的大型百货的定位功能，转变为精品市场，降低使用要求限制的同时，可能相反会提高平效（每平米产出效益）。说明：该“精品市场”不是一般的小店铺，而是租赁业态下的独立精品店卖场。
第二种、变革使用方式：
如果在转换商业功能的基础上还是不能解决使用问题，则需要转变商家进驻后的使用方式。例如：山东临沂一个8年前的商业建筑，高层部分层高不足，吊顶下净高2米，无论是做写字楼还是公寓或酒店客房，都不能使用，整个高层近20000平米从建成后就没有使用过，价值数亿元的资产白白搁置。——核算综合成本后，我们建议将其使用方式进行变革，按照每30平米的面积标准，将两层的进门处打通，一个罕见的“跃层式高档酒店客房”及“跃层式情调公寓”立即形成，不但破解了8年没有破解的难题，而且使其成为项目卖点。
第三种、变换商业格局：
如果层高不是大问题（一般4米左右的就存在难题了），而是建筑空间形态和面积存在问题，靠变革使用方式也不能解决问题的话，就需要在商业使用上创造“特异格局”。例如：山西太原有一个闲置了5年的仓库，其造型在平面上看如同3个首尾相连的“L”，而且有一部分还是半地下，想做成商业提高经济收益。——这对习惯了正方宽大商业布局的国内商业策划和卖场设计人士来说，无疑是个救不活的怪胎。
我们在考虑了其宽度和形态后，将其通道（动线）设计成了三条交叉的弧形，再以斜线贯通中间的通道，并将其定位为“艺术型前卫卖场”，一个充满神秘感和逛街乐趣的卖场立即跃然眼前。
由此可见，很多商业地产项目的建筑设计硬伤，不是不能解决，而是解决的难度比较高，对策划人（操盘手）的要求也特殊。
只要能解决了上述硬伤问题，实际上也同时解决了其他关联问题。例如：产权划分存在基础限制问题，停车位不足问题，配套功能配套商业设施问题，功能定位要求的商群与客群定位问题，商业环境设计风格导向问题，商业区域的间隔与通道（所谓动线）问题，以及租金标准和关联政策等问题。
十一、 解除舆论危机的应对方法
俗话说：舌头底下压死人。说的就是舆论危机的问题。解决舆论危机问题，需从不同群体来着手。
第一个舆论群体：媒体
媒体对于商业地产项目，一般都是友善的，只有极少数是不善的。因为，商业地产项目一方面是城市建设的重点和城市财政的支柱产业，媒体应该予以支持。另一方面，商业地产项目是媒体最大的广告客户群，媒体自会善待客户。
问题有两个：
一是媒体往往不会用心组织对项目有用的内容，发挥舆论导向的作用时，尤其是在项目存在问题而开发商组织的推盘内容又不合理，容易导致好心办坏事。
二是在项目已经成为失败项目、媒体也没有利益收入的时候，往往会站在公义的一面，替弱势群体的业主，以社会舆论代表的身份，对项目进行诠释，易于出现不利于盘活的舆论。
凡事总是有好的一面也有坏的一面。对于这种情况，处置起来需要技巧，更需要引导媒体舆论的强势概念。例如：
2002年北京女人街在火爆窜红之后，因为商家商品经营不善，导致市场快速萧条，商家无法经受高租金，开始向政府和媒体投诉。因为此前已经有别的项目发生抗租闹事等事件，很多人和媒体都预言女人街必败无疑。
租金收不来，消费者进不来，商家在结盟，投诉在进行，很多媒体已经派出记者专门在女人街等候，一旦事态严重则立即抢第一手新闻。这样的舆论环境和事态严重性让人胸口如压大石。
我们经过认真考虑和策划，一方面将女人街升级为“美女加工场”，提出“美女加工场、北京女人街”的全新营销模式。另一方面对内实施商家说服，讲述“美女加工场”的巨大功效，分析商家经营的商品问题。再一方面与新浪网（中国第一）、千龙网（北京市委宣传部主办）、精品购物指南杂志（北京当年最牛的周刊）合作，共同组办“美女加工场”活动。消息一发，全北京的“美女”和关注追随美女的人再次对女人街高度关注，报名第一天就有4000年轻漂亮的女孩及其朋友前往女人街。
活动启动20天，女人街转型成功，媒体舆论环境彻底改变，原来那些等待女人街出事的媒体记者，转而成了报道“女人街美女成群”的推波助澜者，舆论难题、收租难题、商家联盟封杀难题、经营定位难题和后续存活的难题，经过这一个活动及调整，全面解除！
其中，千龙网不顾社会争议率先公开使用“美女”一词（其他媒体还不敢敞开使用），新浪网免费做短信选美展示平台，精品购物指南以每个版1万元超低价任我们自由发挥，
三个强势媒体都采用“女人街打造美女引领潮流”的口径引导宣传，强制商家改变商品品质、档次和店面装饰，邀请喜剧演员梁天作代言人等等组合措施，将女人街的危机一次性彻底解除，至今依然是京城白领美女的美丽基地。
这个案例说明，再强大的媒体，都会被一个具有震撼力的全新文化概念而折服，都会愿意配合这个概念的原创者，一起去运作某种热潮。改变媒体的舆论环境，有时候就是一个奇妙的创意，再加上一套合理的执行方案。
这也是激活商业时的冲击力原则和商业文化的原理所在。
第二个舆论群体：民众
民众这个群体分散且成份复杂，既是舆论的享受者，更是舆论的传播者，是最难主导的舆论群体。而且，在很多情况下，有时候民众对媒体的报道都不相信，认为媒体是开发商的帮凶的人是大有人在。
但是，从另外一个角度上来讲，又是一个最容易主导的舆论群体。例如：
山东临沂的万兴都项目，位置处在原来的一个棚户区，周边没有商业氛围，此前没有商业基础，全临沂的人都认为这个位置不可能成活商业项目，也没有人敢在这个位置投建大型商业项目。
我们在调研时发现这个城市的商业落后，仅有的现代商业项目的水平，与青岛相比至少有5年差距。而临沂又是一个大批发大物流城市，具有藏富于民和辐射鲁南地区的特点。于是，我们建议将原来20万平米的项目升级到33万平米，将原来开发一个项目的计划升级成为打造一个全新商圈的计划，将原来江浙民居的建筑风格（政府要求建古城），换转为北京皇城的风格（依然是古城），并提出了“鲁南首席高端商圈”（而不是商业项目）整合鲁南城市群高端消费市场的商业概念与价值逻辑。
结合我们激活商业、布置制胜之局等方面的努力，原来的市民观点快速发生了转变，对一个新商圈的出现和建成形成了期待，对其中的公寓和商业产权充满了兴趣。
这个案例说明，解决好了项目的定位与商业内涵，并能够良好地激活商业，良好地与商家共谋市场，尤其是良好地组合并运用项目的广告和商业逻辑，并能够通过几个有效的端口将信息传播出去，改变一个城市的民众舆论，不是一件做不到的事情。——但是，核心问题是不能中间改变诉求的商业性质或商业逻辑，否则会因为基础薄弱，出现“建得越高倒塌的越快”的局面。
第三个舆论群体：商家和业主（含潜在业主）
商家和业主在很大程度上利益一致，愿望一致，同时也是民众群体中的一分子。所以，解决这两个群体的舆论环境和口碑问题，本质上就是解决项目的盘活问题，使特别重要的问题。
但是，这两个群体之所以特别重要，还在于这两个群体的“评价”才是决定民众舆论性质的主因，并反过来受民众舆论性质的影响。也就是说，他们传播的如果是不好的“口风”，将得到更差的“口风回馈”，进而将其对项目的认识与判断“更下一层楼”而不会是“更上一层楼”。
解除这两个群体的舆论环境问题，最有效的方法只有一个：让他们看得着摸得到实实在在的商业希望，一方面要改变他们的商业观点和商业意识，使其知道和理解他们习惯的商业模式并不是最好最赚钱的模式，从而将其中的商家整合到“制胜之局”中来。另一方面需要能够跟他们交流市场问题，用事实和商业逻辑引导他们认识本项目的优势，看出已有项目或其他项目的差距。
这是唯一有效的主干，其他都是枝叶，不在此讨论。
综上所述，改变项目的舆论环境，首先要改变的是项目的“商业意识与商业逻辑”。一些对商业不求甚解的人，仅仅用一个空洞的大概念和空洞的房屋，就要引进商家和销售产权，这对于任何一个疑难商业地产项目来说，都有点不切实际。
十二、 解除销售招商团队的工作难题！
项目的产权销售，如果能够由策划人（操盘手）结合商业一起运作和管理是最理想的。
但是，多数项目的开发商比较喜欢将项目盘活和商业运营，与销售分开来做。因此，下面的难点问题，就需要策划人（操盘手）特别关注：
（1）解决销售商业两张皮和营销分离的难题：
商业盘活与销售执行的两条线作战，本身就存在环节多、链条长、动态掌控比较困难、分享方式难以协调等问题。因此，提前与开发商敲定“销售服从于商业、商业支撑支持销售”的秩序关系，并在策划案中将两者之间的协调配合及责任要求，形成制度和规范，是最好的处理方式。否则，销售团队会以为自己是“营销主体”，造成本末倒置局面，势必难以收拾。
（2）解决培训不到位的问题：
盘活商业地产项目的产权销售，比销售新建住宅楼盘的最大难度，是一线售楼人员很难将商业激活、制胜之局及其商业逻辑吃透、理顺、说明白。也就是说，一般的年轻售楼人员很难理解和领悟商业计划的原理，一般的培训或说辞教育，难以保证对等交流的效果。
我们此前的一贯做法就是将这些人送到一家租赁业台的商业卖场或品牌店中实习1个月，天天与商品和顾客打交道，并要求每天做工作日记和心得总结。结合每周两次的商业讲座，一个月后，半数以上的销售人员基本就能够符合销售解说的要求，也能基本准确地描述项目的后期内涵与发展前景。
这是角色扮演的实战强训，比任何所谓的模拟训练都更有实效。
（3）杜绝内部利益冲突和内讧自伤问题：
很多项目的销售团队为了追求收益最大化，盲目模仿SOHO中国的狼群战术，放任自己团队内部的竞争，却无法有效管理其竞争秩序，导致抢客户和内讧时有发生。——对此，我们习惯采用“轮班接待、一客到底、客户指定点对点服务、辅助分帐”的激励模式，实际效果非常好。——在此，我们设计的“顾客指定点对点服务”的模式，是保障销售交流，保证顾客满意，激励员工上进，奖优罚劣适度的最公正方式，
（4）做好销控的问题：
越是生冷难硬项目，在盘活销售的时候，越是要做好销控。否则，一方面容易出现销售代理团队急功近利等现象，一方面容易暴露急于回款的窘迫状态而越发不利，另一方面对项目的销售周期及后期升值销售的运作不利。
因此，销控和推盘计划应该由策划人（操盘手）来做，在基本保证回款的基础上，重点兼顾商业盘活后的合理价位提升空间及其与商业进程的对应。
（5）保护和补充销售精英的问题：
越是不好卖的项目，越容易出现频繁更换销售团队和销售骨干流失的问题。在此方面，我们的做法一般并行采用两个方式：
一是承诺将销售骨干培养成商业地产方面的资深销售精英，并拿出相应的时间和精力，培养这些骨干掌握更多的商业内涵，认识更多的大牌商家，为其职业前途提供更好的成长平台。多数情况下，此方法都能留住骨干和精英。
二是发展一批年龄和形象基本过关的业主或准业主，担任兼职的销售工作，给予相同的销售补助和售后抽成。该方法经常会取得特殊效果，这得益于业主或准业主的身分不同，其说服力和购买的示范效力，很多时候比销售人员要大很多。
（6）关注前期业主的问题：
建立整套的客户管理制度，安排专人负责后续交流、沟通、组办座谈类活动，制定合理的激励制度使前期客户愿意带更多的客户来购买产权，尤其是从开始形成实质销售之时起，就组建业主委员会，这是最好的资源利用办法，也会为后续的销售和招商发挥同样的作用。
（7）加强市场研究和信息分享的问题：
我们采用的方法是：商业团队搞其他项目的商业调查（在品牌商群体中进行），销售团队搞其他项目的销售调查（在已经购买其他产权的人群中进行）。
如此，收集回来的信息，即使有水分也比较小，也是商业人员和销售人员可以有效判断取舍的信息反馈，不至于出现低级错误。
另外，商业和销售之间的信息分享，一方面需要用制度和管理岗位的职责来保证及时全面，另一方面需要对应岗位待遇和个人利益，来保证其真实有效。
（8）强化口径应用管理的问题：
越是存在销售难题的项目，越是容易出现“10个人说项目有11种说法”的现象。这个问题，有的时候不是培训的问题，而是销售人员的商业悟性、个人工作态度、利益驱动和缺少底气的问题。凡是这种情况，往往还不太容易被察觉和掌握。
在此方面，我们采用的方法是：在客户初访后，要求商业团队的管理层与销售人员跟进访问或约谈，由商业管理层人员直接与客户交流，不仅有利于客户正确认识项目内容，也有利于增加可信度和美誉度。
此方法前期会麻烦一些，但是销售人员的成长和说服力提高效率，比一般的方法要有效的多。
（9）优化推盘活动和销售道具的问题：
一般开发商都比较关注售楼中心、人员形象、工装形式、沙盘效果、3D渲染等大面上的形象问题，也比较注重组织实施一些推盘活动。但是，却往往忽视一些看上去很小，其实却很关键的细节。例如：鞋袜搭配、发型效果、资料带、平面图、合同包装、签约场合、客户用品套装、推盘活动的性质与目标群体的品位联系等细节匹配。
实际上，仅仅一个“业主用品套装”，可能就会给销售带来一个全新的评价和氛围。因此，注重细节，是让客户放心的一项重要内容。
十三、如何解决闲置项目容易出现争议的问题？
凡是存在以下问题的项目，对于开发商来讲是必须下大力气做好的，不应该存有其他企图。操盘手在其中发挥的，仅仅是提示和辅助作用。这些问题包括——
（1）面积登记存在问题，产权面积存在争议。
（2）后续物业管理制度不合理，难以化解购买者对后续存活、费用等方面的疑虑。
（3）无视商业地产的价值提升规律，期望值过高，销售价格脱离市场承受能力。
（4）在商业盘活及销售形势呈现转机时变更营销计划，抬高门槛，前期承诺失信。
（5）产权证、按揭、商业对接、物业对接、租约回报财务对接等存在缺陷，导致买者越来越少。
这些问题，只要在开始项目建设的时候认真对待，或者是在项目再次准备盘活的时候能够依循本篇前面所讲的四项基本原则进行，就不会存在解决不了的问题。
绝大多数商业地产项目，都可以在前期就解除各类市场瓶颈。凡是存在种种瓶颈现象的，其根本原因在人。而导致这些局面的人，却往往是出于一片好心。
十四、如何打造梦幻组合的策划招商团队？
事实证明，能做好疑难商业地产项目产权销售业务的，往往不是职业的销售代理团队，而是那些掌握足够商业常识、拥有一定商业资源、能够无缝解读和执行商业营销计划及其商业逻辑的职业化的商业经理们。
因为，商业产权的部分购买者本身就是从事商业批发、零售或服务业种的经商人士，这些具有不同市场阅历的业内人士，很多情况下不是一般的“售楼小姐”能够摆平的。
同时，其他的商业产权投资者，往往也不是信息闭塞的纯外行，而是有相应信息渠道或与经商群体有着信息交流的人群。在这两种客群占比例较大的情况下，商业经理的商业经验，盘活计划的解读运用，往往是高效盘活疑难商业地产项目的“重型武器”。
同时，在解决招商问题方面，专业出身的商业经理，无论是在商家交际和语言方面，还是在说服技巧及可信度方面，都比那些没有大型商业机构从业经验的“半调子”更有实战经验和实战效力。
那么，一个大型的疑难商业地产项目的盘活，真的那么需要职业商业经理人吗？答案无疑是肯定的。因为——
（1）就我们个人在山东临沂的项目经历来讲，因为有“梦幻组合”的商业经理配合，曾经创造过11天招商完成6万平米散户商家进驻、意向产权购买面积达2万平米的记录。而且还不包括周末和周日休息。——这个成效，除了我们的“激活商业”和“制胜之局”作为基础外，“梦幻组合”是最好的效果支撑。
（2）“梦幻组合”的实效，也是在前面篇章所说的“10万平米大型商业地产项目6个月盘活、30万平米大型商业地产项目18个月盘活”之成效的实现基础，这是有现实依据的。
（3）职业商业经理人作为疑难商业地产项目盘活的“重型武器”，不见得在任何城市或任何项目上都能发挥出上述作用。但是，一旦“组合得合适而到位”，一名商业经理的招商和销售业绩，往往是50个“半调子”也难以企及的。因为这个行当根本不是劳动密集型的行当。
（4）最关键的问题是，只要是在有效资源范围内，商业经理人作为“重型武器”，有了职业策划人（操盘手）输送的“弹药”，往往会发挥出“战略武器”的决定性作用。——关于这个细节，下面还有交待。
基于疑难商业地产项目盘活及其巨额经济收益的需要，组建一个具有“梦幻组合”效果的团队，绝对是值得努力的。关键是要依循4个基本原则，对应解决好4个必须避免出现的问题：
（1）需求对口原则，避免隔靴搔痒问题：
所谓需求对口，指的是结合大型商业地产的商业概念（如：城市综合体）、功能定位（如：项目内的大型零售、高星级旅游酒店、娱乐服务）、招商规模（商家需求量和招商面积）等三项需要，来设置和细分内部的招商/销售部门的架构，配置专业对口、数量合理的职业经理人或专业经理。避免“半调子”滥竽充数，难以不能“直接解决实质问题”等不利现象。
（2）资源有效原则，避免见光就死问题：
所谓“资源有效”，指的是有些职业经理人的商家资源的区域局限性及其容易出现的恶果。例如：疑难项目在山东青岛，目标商家为国际一线化妆品牌，而招商经理来自其他省市。那么，该招商经理就需要与国际一线化妆品牌在山东的代理商从零开始接触和建交。这种情况就是典型的“资源失效”。——如果此时，正好有另一个大型商业地产也在同品项范围内招商，而其招商经理此前又是某高端大型商场的化妆品商场经理。那么，这位来自其他省市的招商经理的招商，不仅很难给这个疑难项目带进商家，反而很容易就此遭到整个一二线化妆品牌代理商的“集体封杀”！至此，这个项目的全部定位和整体努力都将因此而遭受额外的波折。这就是“见光就死”的问题。这还是业内经理人容易遇到的问题，更何况是一些不懂任何商业规则的“半调子”呢！这种情况在旅游酒店行业、娱乐业、餐饮业都不同程度地存在。一般人很难理解出现这种情况的原因。
具体原因，有商业经验的人都知道，在此不想披露太多，以免伤了与业界朋友的关系，以后项目就难做了。
（3）规范激励原则，避免虚值膨胀问题：
凡是有一定商业资源、敢于走出大型商业机构的职业经理人，不仅自信自己的能力，而且很多人在不同项目上的经历也比较丰富，也都带有较强甚至很强的职业价值目标和取向。因此，也最容易在一个激励制度不规范的商业地产项目上，快速甚至异形地膨胀自己的利欲和权欲。尤其是那些从中层岗位上走出来、急于获得高层职位与高管待遇的人。——此时，如果遇到一个被项目难题困住的开发商，或是一个习惯找各层面员工谈心的老板，或是一个喜欢玩弄权谋的老板，或是一个过于豪爽的老板，或是一个不计较过程只追求结果的老板，甚至是一个喜欢炫耀地位感的老板，无论是在聊天中暗示，还是在酒后随口一说，都非常容易引发职业经理人的权欲和物欲的“异形膨胀”，这就为整个商业管理团队的混乱创造了条件。
（4）任人唯才原则，避免制造内讧问题：
职业的商业经理团队有一个共同的“谁也不服谁”的习性。在对职业经理人团队进行组合时，任人唯才是最合适的原则。在此方面，很多开发商一般会将自己的嫡系成员与职业经理混编在一起，其目的暂且不论，但是结果却往往会加剧团队内部的混乱。原因在于混编进入职业经理团队者，如果不是一位协调人际关系的“高高手”的话，作为一个外行传话筒，往往说话说不到点上，不仅于事无补，还会加剧内部的混乱。
就我们的经验而言，只要按照上述原则组合商业经理人团队，避免出现上述不正常的问题，一个具有“梦幻组合”效果的、能够胜任项目盘活需要的团队，基本就会组成，实现疑难商业地产项目盘活目标的基础，就摆在了眼前。
十五、如何激活疑难项目的5个活命要素？
对一般情况下，开发商和运营管理团队能够采用方式就是“招商+开业促销”，其形式和内容与一般商业项目的开业没有本质区别。并以此作为提升商业产权市场价值的一个重要转折或撬动策略。这种做法看上去很合理，似乎也无可非议。但是也有很多案例证明，对于多数带有这样或那样疑难问题的项目来说，在没有解决商业项目潜存的“5个活命要素”之前，这种做法的危害远比其建设作用要大得多。
这5个活命要素分别为：
第一个活命要素：人气
但是，就我们的体验来说，多数人从字面上理解“人气”是一回事（人流量大），而从商业项目存活的角度上来运作或创造“人气”，则是另外一回事（北京新东安商场门前人流巨大，为什么其商业不旺呢）。而且，很多时候人气越旺的商业区域，其中的商业项目走向消亡的速度越快。为什么呢？——这得从“人”与“商业”的重叠关系角度来认识：首先，每个人可能都要逛街购物，这是人与商业之间最朴实的服务关系。其次，每个逛街的人不见得都进卖场购物，这是人与商家的需求选择关系。再者，每个购物消费者的购物一定是满足自己需求的，这是人的需求与商业功能之间的关系。最后，每个人的消费行为一定是购买自己满意的，这是人与商品及其品牌之间的关系。
在这四个关系都动态和谐的情况下，商业项目的物权价值才有可以计量的产出参数。否则，其物权价值就会呈现参数模糊、价值也必然模糊的不良态势。而商业物权价值模糊的根源，不在于你如何核算，而是在于：对市场消费行为来说，有你没你都一样。
这就是商业和商业地产项目的悲哀，也是最大风险所在。
因此，“人气”的基础和持续的道理何在？这是个具有致命作用的商业命题。多数情况下，“开业促销”最不缺少的就是人气，最容易缺少的就是维持人气持久稳定和持续走高的商业文化机制。
第二个活命要素：商气
上面的“人气”论点，就是为“商气”服务的，一个缺少“商气”的商业项目或大型商业地产项目，在市场上与行尸走肉真的没有性质上的区别。
问题是，在商业地产领域中，又有几个人知道“商气”是个什么东西吗？——答案是：很少有人能把“商气”解释清楚，包括那些常年从事商业的职业经理人在内，在解说商气的时候，往往是什么“走货量大”或“顾客消费旺盛”等肤浅解读。——那么“商气”究竟是个什么东西呢？
商气，首先是商业的思想与灵魂，体现在外就是商业的精神；其次是商品的能量与征服力，体现在外就是商品文化和市场优势，具体而言就是外观、款式、色彩、价格、品牌等汇集在一起的综合比较优势及规模优势；再者是商品与消费者之间的良好互动关系，不仅中间环节少销量大，而且自身更新速率快，能够充分调动消费的热情，引导消费的潮流，刺激消费的重复。最后是丰富多元，千变万化，层出不穷。
这就是“商气”，一般人可以理解为“商业和商品的磁场”，其背后是商业文化的积淀与商业文明的实际应用水平。
一个缺少良好“商气”的大型商业项目，在现代商业竞争环境中，只能苟延残喘，没有反驳之力。
第三个活命要素是：财气
商气的良好凝聚，最显著的外在追求和最深层的内在要求，就是“财气”。而一般人认为的财气，就是赚钱，就是利润。但是，如果在一个大型商业项目中正在赚钱的是假冒伪劣商品，或者是与这个项目的长期持续发展存在直接矛盾的商家或商品（如：违法的赌场等）。那么，这种利润不仅是短暂的，而且是危险的。因此，大型商业地产项目的“财气”不仅仅是“赚钱”这么简单。而是一定要具有三个特征，才能称其为“财气”：一是建立在上述人气和商气基础上的资金流和利润，二是能够直接保证商业产权价值走高且支撑力强劲，三是能经受同业市场的冲击而不断创造后续的财富。
只有这样的“财气”，才是能盘活疑难商业地产项目的。
第四个活命要素是：文化
尽管很多开发商和代理机构喜欢将“文化”两个字加在自己的身上或项目上，但是，一个大型商业地产项目只要缺少了以下2个核心元素，就足以证明那些“挂在嘴上”的文化，其实就是个“幌子”。
第一个核心元素是人，开发模式如果就是为了将商业产权卖出去，所以就不得不招商，而招商又不得不聘用商业经理人或职业策划人。如此，一旦商业产权清盘，卸磨杀驴就是必然的结局。因此，这种模式下的所谓“企业文化”或“项目文化”，就如同青楼门前的牌坊，自我娱乐可以，却不能当真。
第二个核心元素是其投资模式，不存在将资金投入向产权持有或商业蕴养的链条上延伸，更不想参与到商家的市场营销之中。
如此，一个大型商业地产项目除了项目概念和功能定位之外，别的内涵没有，将一批商家引进到项目（往往存在招商不足或满足不了正常开业等情况），就是为了用开业来拉动销售，目的性很强，目标也很直接。但是，这种项目真的能与那些成熟商圈的、拥有成熟商业模式的大型商业项目相抗衡吗？而这种情况在市面上并不少见。
所以，我们就能经常见到那些环境不美，有商无市，缺少消费竞争力，也缺少对项目内部商家和商品改造能力、难以形成商气并最终失去人气的项目，一个又一个地矗立在不同的城市中。
第五个活命要素是：创新
在现代商业文化中，有一个最大的特点就是从形式到内涵，从商品到营销，从环境到促销的丰富多元和丰富多变。这是小到一个商品品牌，中到一个商家，大到一个大型商业项目能够存活在市场中的“本分”和竞争力基础。
但是，商家作为商业文化的组成主体之一，是商品文化的拥有者，他们在这些人气、商气、财气、文化都不足的项目上，不仅会缺少必要的动力和兴趣，而且缺少应有的养分，即使想创新也会心有力而力不足。从另一个角度而言，商家的创新也仅仅是一个点上的创新，缺少有序地组织和推动，缺少必要的推广和传播，不仅不能形成足够的创新能量，而且也难有所作为，难以满足整个项目的竞争和延续的要求。
而那些缺少体系化商业营销思路，不在乎商家进驻后的整合促销与不断成长，只要招商进场就不管商家命运的大型商业地产项目，尤其是带有疑难杂症和诸多市场难题的项目，在没有“文化底蕴”和“创新底蕴”基础上的“弘大开业计划”或某种战略，怎么看都像是一出闹剧，自我娱乐还不够，还非要拿出来娱乐商界和消费市场。
以上5个“活命要素”，其实就是主宰项目命运、主导项目价值空间、支撑商业地产项目价值水平的核心内涵。自古至今，从中到外，无论商业模式如何演进，外资品牌如何强权，地产项目如何庞大，促销手段如何变化，商家关系如何建立，商业概念如何翻新，离开这5个活命要素，任何商业项目也存活不下去。这是不变的法则。
换一个角度来讲，如果开发商想要实现商业产权价值的实质提升，追求实现更大更好的附加利润，避开这5个要素，也是根本就不可能的。
这是商业的本性，是市场的本色，是价值的本相。万变不离其宗。
十六、盘活方案如何获得开发商（老板）的认可？
从正常角度来讲，一个优秀的盘活策划方案，理应得到开发商的认同。毕竟，策划人（操盘手）是为了将疑难项目的不良商业资产，给开发商盘活才劳心费力的。——这个道理没有错误，但是在很多情况下，开发商不会将精彩的盘活方案视为宝贝。
现实毕竟是现实。为了使策划人（操盘手）的策划方案能够“适合开发商的胃口”，就有必要对以下情况有所了解，以便前期与开发商沟通的时候，以及在策划形成方案的时候，规避“被枪毙”的风险。
开发商放弃或无视优秀盘活策划方案的情况，大致可以分这样几种：
1、 资金情况满足不了盘活方案的要求
一般情况下，市场状况越差的项目，资金情况也越是糟糕，越需要操盘手的商业盘活。因此，接手这样的项目，不仅需要提前沟通清楚这个问题，而且需要重点策划那种“少花钱有奇效”的方案。当然，这种方案并不是什么项目都能获得的，也不是想怎么策划就能策划出来的。
2、 不理解盘活商业需要“以商为本”的市场策略
多数情况下，开发商的“以商为本”或“以人为本”理念，有的时候就是一个口号，是为了招商或销售产权而制造的烟雾弹。有时为了盘活项目，即使其愿意“以商为本”，也是局部或针对重点商家的多，普惠到整个项目中的少。遇到这样的开发商，其项目的商业模式及盘活力度，就必然要打折扣。所以，沟通并掌握好这个“度”就是很重要的前期沟通内容。
3、 不接受扶持商家的投资模式
客观地讲，规模越大的商业地产项目（20万平米以上），对商家的行业种类、数量、品质的要求越高，复合性特点越突出。这个规律实际上要求开发商的投资资金，至少要有一部分必须延伸到商业领域之中；要求开发商或策划人（操盘手）的作业链（也可以理解为工作范围），也必须部分地延伸到商业领域之中。否则，其巨大的商业面积一方面很难全部依靠本地商业资源有效填满（能有效填满的就不是生冷难硬项目了），另一方面也很难将其一次性同步启动成功。——但是，有些开发商，尤其是初次开发商业地产项目的开发商，不理解这是一种“保命的策略”，根本不愿意做上述延伸。因此，策划人（操盘手）需要有两手准备：一是在设计策划投资模式的时候，控制延伸的长度；二是如果不能控制长度，则为其策划一种能适当回收此投入的运作模式和商业制度。
4、 认为盘活周期长
受开发模式和房地产市场还不成熟等大环境因素影响，有些开发商对盘活项目的时间周期的要求有时候是比较苛刻的，都想最好能在3个月以内盘活是最好的。——遇见这种开发商，一般也有两个选择，要么说服他，要么就策划那种“速效疗法”的策划方案。但是，需要把“速效疗法”的超大副作用预先讲透，免得过后落人埋怨。——但是，如果策划人（操盘人）感觉自己或开发商的承受力不足以驾驭“速效疗法”的副作用，则坚决不能使用，以免导致项目“猝死”。
5、 “心结”没有在策划方案中体现
前面说过，有些开发商对项目的内涵和未来，是有“想法”的。虽然此类想法不但没有实现，而且其项目还成了不良商业资产。但是，开发商就是不能放下“心结”。——遇见这样的开发商，策划人（操盘手）应该尽量满足，只要不毁坏激活商业的主流，可以在方案中适当满足其要求。
6、 不想更换原来的概念和商业功能定位
有些项目的开发商特别偏爱某种概念，或者因为政府等原因不能丢掉某种概念，或者是特别喜欢某项商业功能，或者是特别注重某种风格，或者是特别信奉某种力量（如：风水等）。而策划方案中又正好与其意志相悖。——遇见这种情况，则不能轻易让步，除非策划人（操盘手）对自己的策划没有信心，或缺少足够的雄辩根据。
7、 整个项目的商业运营理念与策划案存在冲突
开发商开发或盘活该项目的价值追求是什么，这是一定要在第一时间沟通清楚的事情。如果开发商的追求或目的，与项目盘活之间存在原则上的、战略上的、可操作性上的冲突，而策划人（操盘手）又找不出其他的解决办法，则在前期沟通清楚后，就应该考虑明白是否接手这个项目，避免给自己和别人找不愉快。
8、 只想获得新概念和亮点，对其他没有兴趣
遇见这种情况，说明开发商要么没有市场素养，要么就是不讲道理，再怎么做都是没有价值意义的。——如果你是一个有职业道德和职业尊严的人，一个字：闪。
以上8种情况中的任何一种，都足以让策划人（操盘手）的心血化为乌有。所以，为了多结善缘，少留遗憾，尽最大可能提前进行完整彻底的沟通，做好应该了解的所有准备，就是最好的自保措施。以免因为自己的原因，在没有把项目盘活之前，先把自己给废了。
十七、看万达如何整合商业资源，为我所用？
但是，对于诸多不了解商业的开发商而言，市场中究竟有多少优质商业资源可以为我所用呢？
大连万达在准备推出其“城市综合体”概念产品时，同步作了好几个与商业资源相关的战略部署：
第一个是开办“万千百货”，将原来购物中心的租赁业态的商场，向联营业态延伸，其目的就是要把商业百货的主力店及其中的品牌商资源，直接掌握在自己手里。
第二个是建立更多的战略合作关系，在沃尔玛之外，同时与多个实力强劲的超市及大卖场达成合作意向，一旦其城市综合体项目需要，立即可以使其进驻，以保证其巨大商业面积的丰满度。
第三个是将商业资源的培育向娱乐业（万达影院）、旅游业（五星级酒店连夺和快捷商务酒店连锁）及服务业（美容美体等会所）等领域延伸。同步培养属于自己的资源库和产业链。
第四个是优化投资结构并调整产权销售的比例，以城市综合体的高层住宅和公寓等销售补充开发投资，从而可以大量持有其优质的商业面积，寻求更高的租金利润收入和源源不断的现金流。
万达的市场战略和资本运营模式非常清晰，就是一方面要把自己需要的商业资源紧紧掌握在手中，另一方面则将更重要的终端渠道，掌握在自己的手中。——万达的模式转换，实际上就是在布一个“局”。在这个“局”中，所有的外部商业资源，对于万达都是“过河卒”，万达自己将要建立和培育的商业资源都是战斗力最强的“车马炮”，其国际国内资本市场的畅通无阻如同中规中矩的“象”，万达自持的数百万优质商业不动产和每年数亿元的现金流则是保命的“士”，确保的就是“帅”——核心价值（万达品牌及其资本运营效能）、巨大的优秀发展资源（全国优先）、巨大的全国发展空间（市场重组）。
万达得这个“局”，计划周密、层次分明、角色到位、体系严整、分和有度、犀利深邃、进退自如。虽然有些内容还需要时间来达到无缝接合的效果，但是，这对于万达而言仅仅是一个时间问题。
从万达的这个“局”中，我们可以看出现在的市场环境及其对商业地产项目的产权销售模式的要求，已经发生了趋势和性质两个层面的转变。这一点，对那些建设开发时间稍早、在产权投资市场中依然困境难解的大型疑难商业地产项目而言，具有特别大的警示作用：——尽快盘活并做好商业，尽快实现产权价值回升，尽快实现产权销售的资金回笼。——而且其效率越快越好，否则项目的市场处境会越来越难，最终的出路可能只剩下两个：一是商业地产项目被人家以超低价盘走，二是资不抵债将产业交给银行。
只有在这个大背景下来看项目的商业盘活、开业决战、产权销售、资金回笼问题，才能准确地把握整个项目的命脉，把握开发商的角色处境，认清“背水之战”的形势，拿出解决问题的实效策略，才不致于被开发商的错觉、代理团队的磨叽、周边高参的白活、“半调子”们的瞎忙，而贻误战机。
十八、“速效疗法”，提高项目的盘活效率。
在开发商确实愿意“丢车保帅”、愿意“带领商家共同创造更大的额外财富”并做出书面承诺的前提下，我们结合项目的特点、城市市场条件、产权价格提升空间、以及对该项目开业后能够达到的租金和其它商业收入水平等因素，策划并拿出一套效力较强的“速效疗法”，提高项目的盘活效率。
这是极为特殊、甚至在一般业内人士眼中是不可理喻的“疗法”。我们曾经在三个项目中使用过，且其招商和销售基本上都达到甚至超出了策划前的效果目标预期。
作为一种操作疑难商业地产项目的突破性手段，我们在这里可以将其“疗效”提供出来，供同好参考，说不定哪位悟性极高且实战经验丰富的同行，能够从实战角度发现其技巧的话，那也是天作之美，可喜可贺。
那么，这个所谓的“速效疗法”究竟能达到什么样效果呢？
从我们策划并在3个项目上使用的情况上来看，该疗法可以同时取得6个效果：
□ 在招商完成一半左右的时候，通过部分产权转让，回笼约20%左右的销售款。
□ 实现此回款的实际价位，高于招商阶段的价位，低于开业后可实现的价位。
□ 实现此回款同时能够使优秀商家“组团进驻”，这一点可以理解为是商家购买了产权。
□ 因为在盘活前实现了回款，化解了开发商的融资窘境，为后续的融资创造了条件。
□ 因为“优秀商家组团进驻”，结合其它盘活举措，后续的招商难题基本得到全面解决。
□ 因为回款的实际价位超出了招商阶段的价格水平，整个项目的价值价格得到实质性修复。
同时达到这6个效果的手段或策略，称其为“速效疗法”似乎并不过分。因为一个疑难商业地产项目要是按照常规的模式来运作，在招商完成一半时，要实现或达到这种效果，几乎是不能的事情。
但是，需要特别说明三个问题。一是该方式及其效果必须建立在优秀商家群体认同“激活商业”、“制胜之局”和“震荡逆转”等大方向的基础上，才会愿意提前投资。二是该方式还必须建立在商家有额外且较高的直观收益基础上，才会愿意提前接受高价位。三是该方式在使用前开发商必须先恢复商业信誉，商家才会愿意配合及深度合作。
话虽如此，我们在具体应用时，除了个别商家会因为心理素质较差、在实际看到开业效果之前，会偶尔着急发脾气之外，基本没有什么太大的副作用。——原因就在于你手上必须始终握着一张每个商家都特别在乎的“王牌”，那就是：大家必须与开发商携手同心，共同盘活商业，才能共同发财。
这是最安全，最有市场效力，也最实际而彻底的保障。从这个角度来讲，这个所谓的“速效疗法”，实际上与前面对万达的分析一样，也是在布一个“局”。
所不同的是，商家的合作与提前投入，扮演的不仅是“过河卒”的角色，也承担了保护“老帅”的中规中矩的“象”的任务，而且还具备了与“老帅”一起坐享整个项目核心价值的特权与空间。
如果你是一名操盘手（策划人），能够布好这个“局”，取得开业营销的全面成功，就有了来自这个城市优秀商家群体的鼎力支持与绝对配合，“背水之战”就有了更大的胜利把握。
在我们的从业体验中，几乎每一个大型商业地产项目都可以缩短周期，提高效率，全盘启动并早日开业。但是，限于很多现实情况，多数项目的开发商、代理团队或商业经理人团队，轻易不愿意接受原本可以少走弯路、提高效能、体系完整、周期缩短的方式与策略。甚至于不能善意地或者是客观地对待我们关于布一个“局”的构想及说法。
实际上，如果我们侧目看一看股市，抬头想一想期货，甚至静思一下国际金融市场，哪一个不是人世间的“局”呢？而这些一个又一个将我们包含在其中的“局”，与网络游戏又有什么区别呢？有区别的是游戏的主角，一个是虚拟世界里的人物，一个是驱动人类欲望的金钱。
但是在游戏规则上，两者之间是没有本质区别的，大家各自扮演着自己能够扮演的角色，遵循着游戏的规则，各求所需，各得其所……
- 该帖于 2013-8-30 11:44:00 被修改过
