据了解，都市广场·商业一号是由惠州中财置业有限公司精心建造的一座集商业和小户型公寓的精品楼盘。该项目位于惠阳人民四路和金惠大道交界处，地处惠阳中心区核心地段，相邻惠阳区政府、在16万平方米的惠阳市政广场一侧，周边图书馆、大剧院等市政配套齐全。项目总建筑面积约8.1万平方米，其中商业面积近3万平方米，公寓面积5万平方米是由四层商业裙楼和三栋16层住宅楼配有大面积空中园林组成。目前，公寓800多套一经推出几小时内全部售罄。
现即将推出近3万平方米商业面积。为此，都市广场·商业一号筑巢引凤，牵手人人乐。颇具实力的国内零售巨头人人乐作为主力店的加盟，对都市广场·商业一号的商业氛围具有强有力的带动作用。据了解，人人乐超市进入惠阳开业至今，每天人头攒动、生意火爆，每天的人流量达到4万人以上，以其优良地段、舒适的购物环境和较高档次的定位成为了周边居民乃至大亚湾石化城员工的购物首选。
人人乐善于学习 谱写现代商界传奇
人人乐成立仅10年，已成为拥有数十家大型购物广场的商业企业集团，发展足迹遍布全国。据了解，1996年4月，创始人何金明和另一家公司各出资250万元，在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。当时这个只有2600平方米的中型超市仅经营数千种产品。
此后，人人乐在9年的时间，发展到拥有数十家大型购物广场的商业企业集团，营业面积已超过50万平方米；从深圳一个城市发展到华南、西南、西北、华北共12个大中城市，拥有近数十家连锁零售企业的大型企业集团，并在全国零售市场中建立了良好的经营网络。
何金明提出，“我们学习沃尔玛的规范、家乐福的灵活，然后我们博取众长，加上自己的优势不断成长。”在学习家乐福后，人人乐对卖场进行整修，在设计、施工、布置及商品陈列上狠下功夫；并认识到家乐福有强大的采购能力和与供应商谈判的能力，而人人乐在品种、价格及促销手段方面都比家乐福反应慢半拍。在与沃尔玛的过招中，人人乐学到了沃尔玛的规范管理，经营理念方面的独特性，即尊重个人、服务顾客、追求卓越；工作方面的条理性和细化；并建立员工激励制度和培养企业文化。
当然，在与世界两大零售巨头的竞争中，人人乐学到了更多的东西，为以后的发展打下了坚实的基础。
在深圳扎根后，人人乐开始着手拓展自己的天空：他们用两个“5年计划”来总结过去展望未来，即1996年到2000年是向外资公司学习竞争的阶段，2000年到2005年则是自我发展的阶段。于是，人人乐集团在扩张中舍弃了一些能快速赢利的很有诱惑力的城市，创造了独特的“走中部张两翼”战略，即在华南、西南、西北、华北四个战略要地先占稳，在这些区域中心发展成熟时，再以此为基地向两边拓展。比如西北区域就先占领西安；华北区域就避开北京，先攻天津；暂时避开经营成本偏高的华东。
1996年4月始，人人乐从弱到强，年销售额始终保持平均78％以上的高增长率。先后被评为全国商业优质服务先进单位、诚信企业，广东省诚信单位、重合同守信用企业、深圳市工商百强企业、商业先进单位、质量信誉保证品牌企业、守法纳税大户以及消费者喜爱的名牌商场。倡导“责任，凝聚力量；文化，铸就精神。”这就是他们人人乐的企业之魂。
在与世界零售巨头竞争中壮大
1997年，人人乐成为当时南山区营业面积最大的商场，日营业额逼近家乐福。
1999年，人人乐与对手开始近距离竞争，为提高竞争力，人人乐连开两家新店，并仅用21天时间让老店换上新装，令对手措手不及。
在与国际名企的竞争中，人人乐由一个店变成5个店，年销售额由1000万元增长到近15亿元。
人人乐总经理何金明介绍说，去年12月，人人乐挺进西安，在西安引起强烈反响；今年9月，人人乐西丽分店开门营业，至此，人人乐总营业面积已达15万平方米，销售额接近15亿元。
何金明表示，明年人人乐将继续坚持“立足深圳，扎根广东，面向全国”的开店方针，稳步扩大人人乐的经营规模。
人人乐在学习中交了不少学费。1997年12月18日，人人乐第一次扩建后开门营业，为了在开业这天吸引客流，事前他们派发了不少传单。但没料到开业这天，另一家店的洋店长带着四组员工在人人乐附近大派商品降价传单，每一条信息、每一个价格都针对人人乐。很多顾客拿着别人的传单把人人乐的价格比较了一番，转身投入别人的“怀抱”。在激烈的竞争中，人人乐学精了，采取的战术越来越灵活。
1999年，沃尔玛宣布要在南山开一家经营面积为21000平方米全亚洲最大的店面，选址就在距离人人乐只有100米远的地方。
据何金明介绍，当时他们就意识到，单店竞争是危险的，只有建立强大稳固的后方保障，才能在竞争中取胜。他们估计沃尔玛从选址到开业大约要经历11个月的时间，人人乐就利用这11个月的机会，投资8000万元，用最快的速度抢出两家新店。1999年11月、12日，1.9万多平方米的福田店开业；2000年4月1日，2.1万多平方米的惠州分店开门营业，而这一天离沃尔玛开业只有整整20天。利用这个时间差，人人乐在以后的竞争中利用两个新店的毛利支援南山店与沃尔玛分庭抗礼，人人乐南山店不仅没有在竞争中垮掉，反而越开越大。
“时间上不让竞争对手一分一秒，价格上不让竞争对手一丝一毫。”这是人人乐的竞争理念。在与洋店的竞争中，人人乐逐渐形成了自己的一套体系。
面对竞争对手旋风般的降价狂潮，起初人人乐跟着竞争对手的步子，打起了“价格战”。但到了后来，人人乐不再理会竞争对手的降价，而是在自己1万多种商品中，每次拿出400到500种商品，轮流降价。“洋店”与“土店”最后竞争的结果，是双方都互相派人到对方商场了解价格、货物陈列等情况。
人人乐由一个只有2600平方米的小店一跃成为今天拥有5家分店、总面积逾15万平方米的大店，年平均销售额增长率达到238％，销售额由1996年的不足1000万元到今天接近15亿元。
沃尔玛营运总监在沃尔玛采购年会上称赞道：“能与沃尔玛面对面地竞争、并且还能继续发展的，只有中国的人人乐。”
抢滩“专业零售百货”业绩辉煌
面对今天人人乐骄人的业绩，很难想象，几年前的人人乐还是一家名不见经传的商场，营业面积只有2600平方米，经营品种也不过7000余种。
1997年家乐福进驻南山区后，在南山区150平方公里、40万人口的地盘上，与蛇口免税、南油百货、愉康商场、人人乐、天虹商场等展开激烈的市场争夺。时至今日，蛇口免税已连关几家分店，南油百货倒闭。人人乐却在竞争中越战越猛，经营面积一扩再扩。当家乐福营业面积由5000平方米扩大到6500平方米时，人人乐营业面积先由2000多平方米扩至6800平方米，再由6800多平方米扩至12000平方米，成为当时南山区营业面积最大的商场，日营业额逼近家乐福。
早在1999年，人人乐就已开始运行超市加百货的模式，他们的福田店、惠州店就在积累此方面的经验，其中惠州店超商各占50％。
何金明说，在资源、团队和经验方面，人人乐已经可以开独立的百货店了。于是人人乐不仅投巨资在深圳南山区开设第一家崇尚百货，并已经成立了专门的崇尚百货公司，便于今后把百货做大。
按照人人乐的说法：百货是源于满足消费者对于时尚的追求，超市是为了满足人们的日常生活需要。
2005年1月开业的崇尚百货定位中高档百货，专攻时尚百货，既超越了传统大众化百货，营业面积达2.5万平方米，扼守南山商业咽喉，独享西部物流、人流双重优势。
有专家认为，实践证明，崇尚百货为该地区带来急剧上升的人气指数、商业指数和无可比拟的时尚都市魅力，对丰富南山中心区商业业态，提升南山商业档次，均起到巨大作用，并相信人人乐人能为南山的商业发展再次做出积极的贡献。
南山区经贸局副局长刘天华是这样评价崇尚百货的：“崇尚百货的进驻，带动了创业商圈周边的配套日益完善，预示着南山商业中心区的春天已经到来。”
特别关注 人人乐发展新蓝图
因为家乐福和沃尔玛同年进入深圳，深圳人人乐商场刚开业不久，被预测很难坚持下去。10年过去了，人人乐没有倒下，而且年销售额从600多万元增长到69亿元，成为中国民营零售企业的一个成长范本。
日前，人人乐商业集团在10周年新闻发布会上定下新目标：新开25家超市分店，集团业绩增长25.36％，力争5年内上市。
10年全国开设50家分店
1996年开业的人人乐，最初是位于南山一家只有2600平米的中型超市，仅经营数千种产品，日销售2万多元。而在2005年，人人乐全年实现销售业绩69亿元人民币，当年新开设了20家分店，全国业绩增长34.39％，日销售达2000多万元。目前分店遍及包括深圳、西安、重庆等13个城市。
确定6大发展区域
在过去10年，人人乐没有像国内众多零售商一样，采取全国撒网式的扩张战略，而是采用“在区域市场上占据主动”的发展策略，也就是说先在一个区域内选择一个点，成熟后迅速开店，形成区域优势，即使不是最强最优的，起码也不弱。
何金明说，全国铺点的方式，容易带来资源分散。作为中国零售企业，没有沃尔玛、家乐福那么充足的资金，人人乐应该遵循“巩固老区、发展老区，并在区域内做到数一数二”的发展策略。他说，在最新制定的发展战略中，人人乐确定了以深圳、西安、重庆、成都、南宁、天津为核心的六大重点区域。
5年内开16间百货
“前10年是生存问题。过去中国零售业依靠规模来获取利润，现在则转向管理推动型。”何金明认为，目前国内零售业正面临新一轮的整合，外资全面进入，有实力的零售商也开始了整合。人人乐未来的发展，一方面要控制速度，同时也要追求规模和利润的良性互动。
