根据：
2013-2017年 中国超市行业商业模式与投资战略规划分析报告（百度可查看详细内容），超市不会衰败的原因主要有以下几个方面：
培育多种竞争优势
造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。
不过如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。
发展辅助优势
在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。
与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它们著名的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。
沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。
这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。
更新多种竞争优势
当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。
沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。美国第二大玩具厂家孩之宝公司(Hasbro)就曾经因为其产品包装尺寸过大，而被沃尔玛全部退回。宝洁公司每年销售总额的15%左右在沃尔玛产生，该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务人员高达150人。现在，沃尔玛与供应商联系业务时，仍然使用对方付费电话。
在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
放大和增强现有竞争优势
沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张，它也积极探索通过大宗批发店和会员店等形式来放大其现有竞争优势的可能性。山姆会员店便是很好一个例子。山姆会员店通常建在沃尔玛隔壁，它为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥利用提供了良好的机会。
山姆会员店的存在使得沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到更加充分的应用，从而放大它的优势。当然，山姆会员店的存在也使得沃尔玛公司的总体购买实力增强，使它在规模经济和砍价实力方面的竞争优势，获得了有效的增强，发挥得淋漓尽致。
将现有竞争优势应用于多种市场机会可以将这些优势进行放大。对于沃尔玛而言，这种优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。最近，沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店，成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。
善于对待优势的取舍
不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候，它们可以得到整合；有些时候，它们必须有所取舍。尤其是取舍成为必要之时，它要求企业具有全局和长远眼光并果敢自律。
在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候，它所拥有的店铺的销售和利润在所有本·富兰克林连锁店中名列前茅。在那时，折扣店的趋势，只是初露端倪，而在乡镇市场推出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的新兴潮流中搏击奋斗、历险经营？
在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。如果离开杂货店的业务，就意味着对某些通过苦心经营所建立的竞争优势的自愿舍弃。最终，未来辉煌的召唤战胜了现时已有的荣光。折扣店和低
