促销的关键在于明白你的目标顾客是谁、他们需要什么、谁是你的重要目标顾客，这样你才可能有的放矢地将促销资源进行最有效的配置，并达到你期望的效果。
顾客群分类
按照精确营销的理念，一个企业要想获得尽可能高的顾客回报，使得企业能够永续经营下去，那么它就必须将它的资源配置到能够给它带来高回报的客户身上。其实，经济学和管理学自始而终要解决的就是这个问题。只有企业的每一个单位促销资源都配置到了能够带来最佳回报的顾客身上的时候，企业才算是做到了促销资源的最大化配置。
根据顾客对企业的销售额贡献和毛利贡献的大小，我们可以将顾客分为四类：
第一类是高价值顾客。
这里所说的高价值顾客并不等同于市场上的高端顾客，高端顾客一般是指消费层级比较高的顾客，而高价值顾客则是指在本门店购买金额高且毛利贡献大的顾客。如果我们将顾客的购买金额和贡献的毛利分别进行排名并计算其贡献度的话，那么这部分顾客给门店带来的销售额贡献大约达到25%-30%，毛利贡献则要达到35%-40%，但顾客人数占比只占5%-8%左右。这些顾客应该是门店的钻石级顾客，每一家门店都有这样的顾客，不论你是定位高端还是低端。这一类高价值顾客是需要门店予以极端重视的。
第二类是有价值顾客。
有价值顾客是指销售贡献与其毛利贡献基本相当的顾客，其对于门店的重要性仅次于高价值顾客。一般来说，这些顾客给门店所带来的销售额贡献达到50%-55%，毛利贡献大约也在50%-55%，而顾客人数占比则达到35%-45%。这部分顾客也是门店需要高度重视的。
第三类是低价值顾客。
低价值顾客是指带给门店的销售贡献不高、毛利贡献则更低的顾客，一般来说，这类顾客购买门店的促销商品占比非常高，基本超过50%。这些顾客给门店带来的销售额贡献在15%-20%之间，毛利贡献在10%左右，顾客人数占比为30%-40%。这部分顾客是门店的鸡肋，食之无味弃之可惜。
第四类是负价值顾客
负价值顾客是指那些专门买门店的促销商品的顾客。这些顾客是专门盯住那些负毛利和很低毛利的商品，因此对于门店而言，这些顾客可以说是多余的，这些顾客给门店带来的销售额贡献大约为10%-15%，毛利贡献大约在-5%-0%(有时甚至更低，视门店的促销力度而定)，而顾客人数占比在10%左右。这部分顾客是门店需要极力躲避的。
营销对策
如上所述，我们在市场竞争中的最佳策略应该是：高价值顾客和有价值顾客都跑到我们这里来，而低价值顾客和负价值顾客都跑到竞争对手那里去，将竞争对手的元气吞噬殆尽，这样他也就没有底气来与你竞争了。
现在的许多促销之所以失败，就在于都是在盲目地吸引低价值顾客和负价值顾客，而对于高价值顾客和有价值顾客的需求熟视无睹，最后，促销搞得热火朝天，结果吸引来的全都是门店不需要的顾客。而我们真正渴望的顾客却离我们远远的，他们享受不到我们任何的促销好处，也得不到任何服务上的优待，既然如此，人家为什么要倾情于你呢?这就好比一个女孩子对你非常好，为你付出了很多，而你却对她不理不睬，你认为她会永远忠于你吗?肯定不会的啦，这是人之常情嘛!一旦有别的男人更懂得回馈她的付出的时候，她一定会弃你而去的。
抓住高价值顾客和有价值顾客，对于门店来说是非常非常关键的，我曾经给中国移动近10个省市做了3年多的咨询培训项目，从中我了解到：为什么中国移动在年营业收入比中国电信和中国联通之和要小的前提下，在利润方面却是两家之和的6倍多呢?这是因为中国移动掌握了市场上85%以上的高价值客户和60%以上的有价值客户，而联通和电信所掌握的基本都是低价值和负价值客户，所以他们的利润和利润率也就无法提高。中国移动正是通过精确营销的策略和方法来掌控那些市场上的高价值客户和有价值客户的。
要想抓住高价值顾客和有价值顾客，首先得要明白他们内心里在想什么，在这一点上，成都的伊藤洋华堂做得非常棒，他们每年会做两次大型的顾客需求调研，每月还会分品类做顾客需求调研，他们的调研绝不是泛泛地问一些问题，而是问得非常仔细、非常精确，这样就为他们后续的品类策略提供了很好的靶子，避免了我们大多数企业常有的闭门造车式的低效浪费。这就好比，当你明白你的女朋友内心在想什么的时候，是个傻瓜也都不难把女朋友追到手了，因为你是招招必中她的心坎，有谁可以与你竞争呢?
除了要把资源多配置到高价值顾客和有价值顾客身上之外，还有一点很重要的就是要尽可能避开低价值顾客和负价值顾客的骚扰，这一点可以说大润发是做得相当不错的，他们通过会员制有效地限制了低价值和负价值顾客过多地吞噬企业宝贵的促销资源，使得那些高价值顾客和有价值顾客也可以分享到这些促销优惠，这是很关键的一步棋。
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