厉玲再发声 谁该为这些跌幅买单？ 来自联商网的统计数据，今年上半年，43家中国百货上市公司约有半数出现了利润增幅下滑，平均跌幅为16%左右。更有两家面临亏损，其中岁宝百货的亏损额最高达0.14亿元，净利跌幅达453.5%。在解释百货店利润下滑时，出现频率最高的关键词分别为，消费信心不足、租金及人工成本上涨、新店费用攀升、电子商务冲击。不管这个解释有多么合情合理，时至今日，整个行业生态链的每个环节都在为这些触目惊心的数字各自买单。
近日，“百货一姐”厉玲现身2013无锡商业发展论坛，曾经的老百货人如今的观察者，怎样解释这些数字？怎样看百货业的未来？（以下为厉玲女士演讲观点摘要）
百货业 从来就不缺少故事
百货业二十年的高速发展，我都经历了。在这二十年中，百货业遇到了几次大的争论。95年开始是进市场还是进商场的争论，后来，沃尔玛、家乐福、麦德龙来了，业内人又说商业都是他们的了。曾经家电是百货店的重要版块，国美苏宁崛起之后，百货店的家电比重下降，部分百货店甚至放弃了家电版块，今天我们发现，国美苏宁们的日子比百货店还要难过。在一轮一轮的变化面前，我们百货人的出路在哪里？在于调整。调整得越来越专业化，越来越和其他业态有所区别，调整是永恒的主题。
今天，百货业再次面临考验和争论。我们不是今天突然有困难，我们的困难出现在五年前。这五年来，客流量下降，购买率下降，销售额下降，利润下降。我们的销售增长来自于商品单价的上升，来自于购物卡的消费。大多数城市都有那么一家百货店，它的位置很好，它的商品很好，它的信誉很好，它的政府关系很好，它有大量公有消费的卡做支撑。
假如供应商的价格再上不去了，卡的消费减少了，我们的销售还能保持增长么？这个问题，我觉得百货从业人员考虑的不多，所以我们今天的困难来自于五年前，这些问题我们从来没有认真想过。
于是我们行业里面很多人开始缺乏自信，有些店整体出售，有些店收缩战线。
于是王健林和马云赌，未来谁大？张近东和刘强东赌，未来谁增幅高？为什么要赌呢？为什么那么不自信呢？你从事这行很久了，有什么好怕的？
销售增幅下降，毛利受到抑制，成本居高不下，百货店之间的竞争激烈，新兴业态的冲击，这些都是百货业目前面临的问题。如果大家静心分析，你会发现，真正的问题在我们自身没有做调整。提高经营能力，维护好顾客，善待供应商，百货业是会有未来的。
做最好的自己
「观点一：目前如果谁说要在中国做买手百货，大概他是不太懂的人。
观点二：我希望，有一批百货店能站出来，把经营的面深入一些，去经营品类。」
今年上半年百货店的业绩都是同比下降的，假如还有一点增速的话，是来自于黄金销售，来自于部分化妆品销售。销售下降的同时，利润在更大幅度的下降。销售下降不可怕，任何一个企业都有瓶颈。可是利润下降比销售下降要快，就说明我们百货业的内功出现了问题。现在是放慢脚步思考问题的时候了。
当然，困境中的百货人也有过一些思考。比如说买手百货。
欧美百货店基本上是买手制，亚洲百货店几乎都是联营模式。我们国内有一些人想尝试买手制，我觉得有些贸然。中国没有买手的生态系统，中国人没有契约精神没有规则意识，买手百货很难建立。中国目前如果谁说他要做买手百货，大概他是不太懂的人，或者他超级有钱，或者他就是个超人。
我听到的另外一个奇怪言论是：百货店就要做单品管理，现阶段我是坚决反对的。如果哪个百货店要做单品管理，大概也是不太懂的人。单品管理需要高额的成本，现阶段我们还没有做好准备。但是我希望，有一批百货店能站出来，把经营的面深入一些，去经营品类。我们可以做部分的品类管理。比如童装，童装可以按照年龄层来进行品类管理。比如男士衬衣，男士T恤，男士西裤，可以根据尺码和品质细分品类。我相信消费者的体验门槛会下降很多。
品类管理非常辛苦，需要得到供应商的理解和支持。那为什么要尝试品类管理？一方面，品类管理可以增加消费者的兴趣，降低消费者的体验门槛。另一方面，可以为未来有必要的单品管理和买手百货做一点准备。最重要的一点是，品类管理有可能向专业店方向发展，做成小型专卖店，可以进购物中心，也可以做电商，这是有未来的。
我知道现在国内的大部分百货店还没有这样的计划，因为技术性比较强。但我相信，谁走出这一步，谁活的几率就大很多。
维护好顾客
「这几年我们总是促销 把顾客忽略掉了」
百货店还有未来么？真像他们赌的那样么？当然有未来。我从哪看到有未来？第一，有没有消费者，如果说没有消费者当然没有未来。手表是瑞士的支柱产业，日本人生产了电子表，准、便宜、轻薄，六七十年代几乎把瑞士的表业打垮了。但今天瑞士表消亡了么？没有，瑞士表不再是表成了装饰品，它是身份的象征，它是文化。消费者不抛弃我们，我们就有生机。
为了抓住消费者，我们就必须回到零售的本源问题上来，把顾客服务好。顾客需要有好的环境好的体验。很多人说顾客现在就把百货店当试衣间了，因此不给她试穿了。我说不仅要给她试穿，还要她试穿得舒服些。我们的消费者都是有情感的人，有时候也并不在乎一点钱。降低体验的门槛增加体验的内容，把消费者的人留住心留住，这是我们要做的事情。
这几年，我们总是促销，其实是把顾客忽略掉了。
对供应商不作恶
「能不能合理的扣点？能不能少一些摊派？能不能少一些无效销售？」
今天在座的有很多供应商，其实百货店的生存主要靠你们。有这么一句话叫“店大欺客，客大欺店”，这句话丝毫没有相互贬低的意思。我是这么认为的，我们要想办法把自己做大做强。比我们大的客户我们就是要去求，因为我们比他们弱。在甲乙双方的问题上，确实乙方比较吃亏一些，于是有供应商抛弃我们了，不跟你们玩了，去购物中心去电商开店去了。
我相信，只要供应商肯向我们供货，我们一定有未来。作为一家百货店的负责人你一定压力很大，老板要看到增幅。为了达到这样的增幅，我们对供应商做了很多坏事。为了达到销售目标，我们让供应商拿钱买货。能不能合理的扣点？能不能少一些摊派？能不能少一些无效销售？零售的本源是人流、物流、财流，我们需要增加一些和供应商的良性互动，真正和主流供应商一起发展一起成长。因为只有他们开心了，他们才会把新品好品放在百货店。
其实我们五年前就需要调整了，少一些无效销售，少一些保底，销售不好，宁可让他走。我们很多供应商每个月的结款不到30%，不加价怎么让他们活不下去。这几年我们整个百货行业的价格生态做坏了。不是哪个供应商的问题，也不是哪个百货店的问题，是整个百货行业的问题。
Mall和电商是你们的选择 但不是放弃百货店的理由
2004年我离开银泰百货，2005年到了深圳万象城。我怀着和做百货店一样的热情去做了购物中心。做过之后发现，做购物中心和做百货店其实是不一样的。
到现在为止，大部分服装品牌在购物中心做得并不好，第一年困难期，第二年上升期，第三年就饱和了，没有增幅了。而在百货店，三年没有增幅的品牌柜不太可能。厉玲自认为有经营百货店的经验，可是到了深圳万象城，我发现我使不上力气，大部分品牌增长要靠自身循环。现在大部分购物中心餐饮业态占比很高，餐饮租金低，物业要求很高，管理难度大。还有供应商认为购物中心扣点低，有的是很低因为招商难，可是好的购物中心扣点不比百货店低。假如我们百货店能够合理的掌握扣率，让供应商好好在我们这里做，新品的扣点更低，他还会不来么？
另外再说一个电商的问题，增速极快。于是有些百货店从线下走到了线上，你要知道，百货店做的是平台，马云做的也是平台，百货店去电商平台做平台？不合适。对于电商的冲击，我们还是要考量，消费者会走完么？供应商会走完么？天猫、当当、卓越亚马逊，这几个平台能满足你的拓展需求么？如果不够，那就肯定还会选择百货店。
现在电商有个很严重的问题，网上销售的大部分货品都是品牌的过季商品、打折商品、库存商品，而且线上线下不同价。苏宁现在在做线上线下同价，可是毛利率很低，怎么活？所以电商也有电商的苦恼。我要告诉供应商们，电商是你们的选择，但不是放弃百货店的理由。
至少我认为，购物中心和电商对中高端百货店的影响并不大。而且就目前的情况来看，不管是百货店还是购物中心、电商，都没有很好地满足各自客群的需要。我们还有很多机会，也一定会有更长久的未来。
（来源：联商网）
