娃哈哈样板店娃欧商场冷清 吓跑七八十位加盟者 帝国斜阳娃哈哈的2013
成就宗庆后帝国伟业的经销商欲壑难填，开商场、做新品的尝试也都不顺利，而首富先生还得面临改革路上的最大障碍—他自己。
1月5日午饭时间，被人簇拥着的娃哈哈老板宗庆后端着酒杯四处敬酒。他平时并不喝酒，但这一天破例喝了点红酒。当天，娃哈哈在北京新闻大厦宣布进军白酒行业。宗庆后舍弃总部所在的杭州，北上首都发布新闻，意在高调。他一身黑衣装，行动自如，显然两个月前遇刺受的伤已无大碍。
尽管早早选定了接班人，但宗庆后依然奋战在一线，而且任何事都喜欢亲力亲为。这次在北京宣布娃哈哈进军酒业，“喝酒怕伤肝，就喝领酱国酒，健康的酒，老百姓喝得起的茅台镇名酒。”这些广告口号，宗庆后也不屑于让别人代劳，一个人定了下来。
这位68岁的昔日首富仍然自信满满。
但是外界一直在变，而娃哈哈却像是“刻舟求剑”里的主人公。2012年，娃哈哈集团的总营收为636.31亿元，同比负增长6.23%。2013年更是不容乐观——宗庆后寄于厚望、宣称做好可以安心退休的商场业务遭遇前所未有的惨败。
多元化惨败
位于杭州钱江新城的娃欧商场曾是宗庆后多元化尝试的一个重要棋子。宗庆后认为，人需要吃喝玩乐，上班上网之外，还要体验。而消费升级后，对于价值很高的货物，网购不太现实。2012年底，娃哈哈第一个专门销售欧洲精品货物的娃欧商场在杭州钱江新城开业。为给娃哈哈25周年献礼，从立项到商场开业，只用了4个月时间。
同时，宗庆后专门设计出三级模式。由娃哈哈作为总代理，去欧洲品牌商处进货，然后直接给终端销售。擅长渠道架构的宗庆后认为这样可以跃过国内奢侈品代理的垄断，减少流通环节，降低商品价格。值得一提的是，这个思路与娃哈哈饮料渠道精简设想完全一致。
精简方案能否提高饮料销售效率尚无定论，寄望奢侈品领域适用这个模式却是想当然。“娃哈哈引进来的品牌，知名度太低，卖得又贵，很多人宁愿加点钱选择像Gucci、Prada和范思哲这样的品牌。”柯国田告诉《财经天下》周刊。
柯国田在浙江衢州有一个梦得佳商场，他想以商场加盟娃哈哈商场体系，并与和娃哈哈联合招商。他发现，娃哈哈为商场业务招商所做的样板店娃欧商场冷冷清清，这吓跑了柯国田张罗来的七八十位有意加盟者。娃哈哈为期三天的招商大会，最后签约的寥寥无几。即便跟着宗庆后做饮料的经销商，也没有几个愿意投入。声势浩大的娃哈哈商场招商工作最终以惨败收场。
后来，柯国田找时间去了宗庆后的办公室。双方从上午9点开始，聊了两个半小时，反思为什么招商失败。
娃欧股份公司成立的时候，从副董事长、总经理到副总经理，都是娃哈哈内部做饮料的人过去担任。虽然下面招了几个有商场运营经验的专业人才，却要向副总、总经理汇报，这些人再向宗庆后汇报。“通过这么一转弯，有些东西就变了。”柯国田说。
缺少懂行的人主事，娃哈哈的招商工作细节上经不起推敲，甚至没有考虑到解决加盟商最关心的问题，“加盟到底需要投入多少钱？多长时间能收回投资？”有意加盟的人在招商现场只看到娃哈哈引进的欧洲品牌的故事，没有具体的商品款式，没有品牌店面装修图纸，只有付款的方式。
而付款方式还没摆脱娃哈哈做饮料时的思维定势—订货先交三成的保证金给娃哈哈，货到后，再支付余下七成款项。至于卖不掉能否退货，品牌加盟商不知道。
在这个项目上，娃哈哈的表现就像一个不适应新环境的新人。
不专业很快导致亏损。娃欧商场一共3万平方米的营业面积，全部租赁而来，每天都要支付大笔租金，而商场收入远远不抵租金。
“娃欧商场选错了地址。”宗庆后对媒体承认。招商失败之后，宗庆后解除商场总经理、副总经理等人职位，让其“反思”。然后，宗庆后去韩国考察。对他来说，未来商场还会坚持做，之前的算交学费。不过，以后欧洲精品的思路改变为国际精品，“下一步，娃欧商场也会根据需要，从知名奢侈品牌代理商拿货”。
宗庆后信心满满的三级代理模式因不切实际开始打折扣。
饮酒止渴
相对于开商场，娃哈哈卖白酒，显得可进可退。由贵州当地政府牵线，娃哈哈集团与贵州省茅台镇金酱酒业有限公司签订了合作协议。这家公司据说前身是始建于1909年的汪家烧坊，是茅台镇历史上最著名的四大烧坊之一。宗庆后告诉记者，双方先成立合资公司，娃哈哈出资控股80%，金酱酒业以其现有资产入股20%。
“当时清查库存，一共有4723吨酒。”金酱酒业老总汪洪彬介绍。这些酒可以保存，存放时间越长越增值。即便日后想甩手不干，把酒清仓即可。
这不是宗庆后第一次尝试进军酒业。2004年，因为市场定位导致的经营不善，娃哈哈曾把白酒业务转让给经销商而退出酒业。这一次，宗庆后重新杀回酒业，难掩娃哈哈对于新产品的饥渴。宗庆后看中了酱香型白酒的市场前景。目前酱香型白酒在全国白酒的销售占比约为5%，如果能将酱香型酒的份额扩大到20%甚至更多，将是一个很大的商业机会。将来，上有酱香型茅台酒品牌开路，凭着娃哈哈的实力，或许可以在面向大众的酱香白酒市场中有所作为。
如果市场看好，娃哈哈还会一鼓作气把茅台镇当地十余家酒企纳入。这些中小型酒厂，与茅台酒厂一样酿造酱香型白酒，“已经达成初步合作意向。”宗庆后说。
宗庆后是今年在光彩事业贵州行的活动中考察了贵州的酒业。受制严厉的三公消费禁令，白酒行业迅速坠入低谷。贵州的知名龙头酒企茅台集团的高端白酒销售额在减少，而仁怀市茅台镇的1000多家小的酒企日子更加难过。当地政府希望有资本进入，帮助搞活地方经济。“考察时很多企业表示投资，最后就剩下娃哈哈一家有动作。”宗庆后说。
进入白酒行业，体现了娃哈哈一贯思路，即充分利用资本优势和营销网络，实现品牌价值最大化。娃哈哈进军白酒业，首款产品是酱香型的领酱国白酒。宗庆后表示，娃哈哈每瓶酒终端零销价格从100至400元不等，与娃哈哈其他产品定价策略一样，既不是行业中最高，也不是最低。
产品确定后，娃哈哈接下来将开动其营销网络。多年的饮料销售中，宗庆后建立了独特的营销体系，娃哈哈的生意模式亦建立其上。简单来理解，宗庆后打造了一个侧重于三四五级城市和乡村的独特的全国性营销网络，通过这个网络将一个一个产品分销出去。
白酒同样如此。贵州领酱国酒业销售公司总经理刘智民告诉《财经天下》周刊，起步阶段娃哈哈将利用三个渠道分销—首先是现在做娃哈哈饮料的经销商，约有500家，已经在做酒。其次是利用娃哈哈“去年起发展的约200家红酒经销商”。第三，娃哈哈希望利用高利润吸引新的经销商加入。刘智民在娃哈哈工作近20年，做销售11年，现兼任酒业销售公司总经理。
渠道断臂求生
未来领酱国酒是侧重农村消费人群，还是城市人群？刘智民也说不清。娃哈哈能多大程度上利用其营销网络的优势，却面临很大的变数。
从去年上半年开始，娃哈哈着力削减渠道上多余环节。这无疑是对娃哈哈伤筋动骨的手术，工程之庞杂，导致持续至今已经近两年，尚未见成效。
“我觉得娃哈哈现在应该是比较危险的时期，如果它能够上去就上去，如果下来就没有了。”宗馥莉(宗庆后女儿)在接受记者采访时意识到问题的严重程度。
“娃哈哈的渠道传统优势在乡镇村头店，也就是个体老板店。”浙江传媒学院教授罗建幸告诉《财经天下》周刊记者，罗早年曾帮助娃哈哈在山东开拓市场。正因为优势主要在于大都市之外松散的消费人群，娃哈哈的销售网络必须奔跑更长的距离，耗费更多成本。
之前，宗庆后为了强化对渠道的控制，逐步发展出独特的联销体系。在传统的按省－市－县层层批发的销售网络层级中增设特约经销商，分别有一级特约、二级特约。“一级特约经销商有8000家，二级特约有16万家。”刘智民说。这些特约经销商必须提前将一部分钱打入娃哈哈账户，起到保证金作用。然后由娃哈哈发货，并按一定时间给保证金支付相当于银行的利息。
这些措施虽然耗资不菲，但使经销商与娃哈哈的利益联系紧密。这些凝聚起来的经销商队伍帮助娃哈哈攻克一个个市场。在2007年与达能发生纠纷时，宗庆后在北京新闻大厦登高一呼，经销商云集力挺，最终帮宗庆后占得优势。
但是，2008年之后，农村间公路交通变得便利、农民工纷纷进城，代销店被便利店、小超市取代，娃哈哈农村的通路优势在慢慢消失。宗馥莉清楚地意识到：“我们以前依靠的批发市场已经很少很少，现在有便利店、超市，你看那种县、乡里面都有这种小超市。”
而且，伴随着燃油费用、人工成本和仓储成本的增加，整个联销体显得不再经济。娃哈哈之前横扫对手的优势正在慢慢消失。
宗庆后调整营销网络的方向是扁平化。“原先是四级渠道，总营销－二级批发－三级批发－终端，现在要去掉联销网络中的二级经销环节，整个网络变成总经销－经理商－终端三个环节。”娃哈哈高管马飞向《财经天下》周刊透露。
这意味着很多原先的二级经销商要适应降级，与原先的三级经销商级别相同之后，会减少一部分利润收入。
宗庆后尽量小心翼翼，减少这种变化引起的震动。至于具体哪些品种怎么分配，都要依具体情况而定。娃哈哈选择了一些权宜之策，比如，对于一部分被降级的二级批发商去兼做一些其他公司的产品，娃哈哈暂时选择睁一只眼闭一只眼。
渠道精简开始后不久，宗庆后组建娃欧商业股份公司，吸引了“一部分娃哈哈饮料经销商资金入股”，最终娃欧注册资金达17亿。如果一些多年跟着娃哈哈的经销商因为被渠道调整而携带资金加入竞争对手的销售网络，肯定是宗庆后不愿看到的。
时间的敌人
娃哈哈希望调整完成后的渠道更高效。
不过，在未能证明渠道改变真正有效之前，宗庆后仍然不停地寻找新产品。
只要遇到好的产品，联销体就可以实现快速铺货，最大限度占领市场，挤压竞争对手的生存空间，有时甚至可以后发先至。前几年娃哈哈推出的乳饮品营养快线，凭借超强渠道，迅速成为全国的畅销产品，现在每年可以为娃哈哈带来100多亿元收入，约占到娃哈哈四分之一总营收。
但是，如果没有好产品分销，联销体高成本的弊端就会形成拖累，它要求娃哈哈必须售卖高利润产品，无法售卖低利润产品。这几年来，渠道特性使得一些娃哈哈的产品高不成、低不就。比如娃哈哈的矿泉水，比之更便宜的有康师傅矿泉水，比之更贵一点的有农夫山泉。
就产品而言，新品利润较高，这是娃哈哈不断推出饮料新品的动力。就联销体而言，它不怕吃“撑”，而怕吃不饱。
不幸的是，近几年娃哈哈奋力推出的冰糖雪梨、启力、格瓦斯，都难以比肩营养快线。娃哈哈的冰糖雪梨是跟风之作，难以赶上更早动身的统一和康师傅。功能型饮料启力价格上看齐红牛，品牌影响力远远追不上。而启力的竞争者却有乐虎、东鹏特饮，后两者在南方一些地方销量远超启力。至于格瓦斯，被秋林公司指为不正宗，难以看出接班营养快线的势头。
再之前推出的爱迪生奶粉、非常可乐，少有人问津。而明星产品营养快线已经进入产品生命周斯的中后期，宗庆后必须寻找新品造血。
没有畅销新品，宗庆后只能边整编精简营销网络，边尝试多元化，两手准备。
而娃哈哈最大的问题还在于人。
在很多层面上，似乎宗庆后本人直接驱动着娃哈哈公司大大小小的事情。有媒体甚至将这位前首富比作快消行业里的“雍正”。作为清朝的帝王，雍正大大小小的事情都亲自顾问，大权独揽。
曾经有一段时间，宗庆后有意让女儿宗馥莉提早接班。但是当日的新闻发布会上，宗庆后再次说到作为海归的女儿：“既不懂中国国情，又没有融入西方主流。”显然，父亲对女儿还没完全放心。
而女儿也对爸爸的管理方式颇有微词：“他们每天都在等着老板(宗庆后)的指示，然后等不到就会说，我今天该干吗呢？大家习惯了等老板每天晚上的传真。”虽然这是宗馥莉多年前的印象，现在宗老板的传真早已为电子邮件替代，但是实质没有大的变化—电子邮件会打印出来后让宗老板签字，然后再发出。
显然，这位“娃哈哈帝国”的君王，本身就成为了改革的阻力。
(应采访对象要求，本文中马飞为化名)
娃哈哈SWOT分析
S：覆盖全国的超强营销网络、快速决策和执行、严格的成本控制和质量安全美誉度高、善于利用招商政策优势。
W：管理体系不完善、单极决策体制、难以吸引城市主流消费人群、专业技术人才缺乏、产品创新能力弱、受达能事件影响，无法利用跨国公司资源，多元化没有成功案例。
O：锁定大众化产品，利用娃哈哈品牌、渠道优势，快速拓展。
T：领导年纪偏大而接班人未定，竞争对手与国际巨头接盟，产品结构老化，主要利润来源局限于饮料，目标消费者基数变小，经销商叛离。
（《财经天下》周刊 记者 卜祥）
