山东银座商城以“超市+百货”业态横扫齐鲁大地，2011年顺势升级为3.0版的购物中心——和谐广场后，开始走出区域大本营，逐步在全国范围内进行复制扩张。

除了已经开业的济南和临沂的两个和谐广场，银座在青岛李沧区的和谐广场预计将于2014年五一正式开业。第四个和谐广场银座选址于北京六里桥，已于两年前完成奠基。据济南和谐广场内部人士透露，目前银座和谐广场已经在哈尔滨和沈阳完成选址。

从零售延伸至商业地产开发，山东银座商城通过和谐广场自建物业延展了产业链布局。但是，其升级后的3.0版的购物中心——和谐广场运营情况究竟如何？《地产》记者调查发现，济南和谐广场作为零售商山东银座业态升级的样本，在拥有众多零售资源不愁招商的同时，却也面临新老业态内部竞争的烦恼。

首个银座3.0

济南和谐广场于2011年9月30日正式开业。这是鲁商集团的零售平台——银座系推出的首个真正意义上的购物中心。随后银座以和谐广场为产品线开始了齐鲁大地布局。2012年12月22日，临沂和谐广场开业。

济南和谐广场位于济南市振华路，至今已经开业两年。“目前济南和谐广场的运营和人气方面都还不错。2012年济南和谐广场全年的销售额高达10亿元，预计今年的销售额可达11亿元。”上述内部人士对《地产》记者表示。

而开业两三年正是购物中心业态重新调整的时间节点。目前，和谐广场继续增加了餐饮业态在整个购物中心的占比，以持续增加人气。

银座将和谐广场定位于一站式的家庭娱乐购物中心，体量通常在10万平方米上下，一般是地上6层至7层，地下一层至两层。

据紧邻和谐广场的连城地产旗下的连城广场招商部经理张志伟透露，工作日人流约在2万至3万人次，周末节假日可达到6万人次。

济南和谐广场是银座首个升级产品，自然存在不少遗憾。张志伟表示，“济南和谐广场的建筑最初是按照百货的要求来规划和施工的，后期才改为购物中心，因此建筑上可能会存在部分硬伤。”

济南和谐广场分为南区和北区，北区只有一个星期8小镇儿童体验馆和停车场，南区才是银座真正的购物中心。上述内部人士还透露，尽管南北区相隔仅仅几百米，但是南区和北区人流相对比较独立，互动性不如预期。

多元化优势

对于有着丰富商业资源的山东银座而言，招商的难度要远远小于众多“一穷二白”的开发商。这得益于母公司鲁商集团的多元化，最终为银座进军下游购物中心奠定了基础。

目前，鲁商集团涉足零售业、房地产、酒店、电子商务、影院、旅游、生化制药、文化传媒、教育、物产、汽车贸易、小额支付、家电、家居、健身等多个领域，且拥有银座股份、鲁商置业两个上市平台。

哪些产业能够塞进购物中心这个盒子？首先是银座百货，也是银座购物中心的发端。银座百货经过多年的发展早已经形成相对成熟的体系，分为高端的银座商城和中端的银座购物广场，体量基本在1万至3万平方米不等。早在2011年7月22日，银座就开出了第100家分店——泰安市岱宗店。

目前银座商城的网点遍布山东省会济南、各个地级市和县级市场，河北、河南、辽宁等地也会择优布点，现在甚至将分店开到了一些重点的乡镇。银座百货的布局为后期购物中心的选址铺垫了良好的市场基础。

银座的零售覆盖了购物中心、百货、大型超市、便利店等多种零售形态。为了迎合电子商务的趋势，银座还成立了网上商城——银座网，以此作为银座的电商平台，更好地实现线上线下的互动。

2009年3月，银座电器成立，是银座商场的全资子公司。与此同时，银座旅游集团也在济南挂牌成立等。2011年1月，鲁商集团与山东省鲁信投资控股有限公司合作的首家银座影城在莱芜银座商城开业，银座也有了自己的院线。

此外，鲁商集团还拥有一卡通、易通支付等支付牌照，尤其是一卡通使用范围覆盖山东的购物、交通、餐饮、旅游、休闲娱乐、加油、医疗卫生、生活缴费等诸多领域，在很大程度上为企业贡献了部分现金流。

鲁商的多元化无形中成就了和谐广场，这些产业最终都入驻和谐广场成为主力店。

纵观已经开业的临沂和济南的购物中心，银座旗下的超市、百货、电器、家居、鲁信影城、银座健身等自家品牌至少可填满购物中心一半以上的面积，再招来一些餐饮、美食广场、溜冰场、星期8小镇儿童体验馆，基本可以实现购物中心的试开业。

至于后期的具体运营，山东银座也与香港赵龙投资集团设立了合资管理公司——银隆商业管理咨询有限公司（简称ICPM）。ICPM的角色类似开发商成立的房地产基金，多数是为自己融资服务。ICPM多半是为管理运营自己的项目，顺便也管管别人家的购物中心。

谁当领头羊

根据银座的资源禀赋，银座的和谐广场本来可以做的更好。不过国企的身份和由此带来的管理体制上的掣肘阻碍了和谐广场“变得更好”。

银座旗下众多产业聚集到和谐广场这个盒子里，目前各个主力店的状态仍停留在物理意义上，这些业态彼此之间并没有产生化学反应。

“银座的问题不在于是否专业，而在于能否理顺新生的购物中心与原有的百货等长辈们的关系。”北京盈石资产管理有限公司总裁助理郑瑞声表示。也就是说，银座的购物中心团队需要充分地调动鲁商这个大家庭下的各方资源，将其以合理的方式放在合适的位置上。

显然，眼下的购物中心团队并没有被赋予这样的统领旗下各种零售、产业资源的权利。这很容易让拥有众多零售资源的银座和谐广场团队有劲使不上，抑或是满足其他“长辈们”提出的一个非常不错的条件才能将其“抬进”和谐广场。

以济南的和谐广场为例，总建筑面积为14.5万平方米，其中约三分之一被切给了银座自己的百货，而且占据了整个购物中心的相对核心的位置，颇有整个购物中心被银座百货“绑架”之势。造成这样结果的原因除了之前百货规划设计造成建筑自身的局限之外，银座心甘情愿很大程度上因为百货也是银座自己的产业。

目前，银座的购物中心团队跟银座百货是并行的两条线，显然百货的资格更老，拥有的话语权更大，购物中心这个后辈团队做起事情来难免会有所顾虑，而且还是在一个国企背景的公司。

或许眼下银座最亟待解决的就是商业逻辑与公司组织架构、国企论资排辈之间的矛盾。理顺各方面的关系，按照商业地产原本的逻辑去调配、统领各方的资源，真正为其所用。

组织架构没有理顺，直接造成的结果是购物中心变成了一个纯体验空间，而百货变成了银座和谐广场的“现金奶牛”，百货这个巨无霸主力店抢去了购物中心的风头。

根据公司官网的楼层指南显示，地上七层的济南和谐广场在三层就出现了部分餐饮，往上的四层至七层不是体验性业态就是餐饮业态，均属于人流贡献率高的业态，而租金贡献率高的业态相对缺乏。对此，张志伟表示，“这源于银泰的百货跟购物中心是两个体系。诸多品牌此前跟百货有协议在先，因此同一品牌无法在购物中心再次落地。”所幸百货与购物中心同属于银座系，也算是肉烂在了自己锅里。

事实上，银座模式有其特殊性。除了国内通行的“以售养租”之外，令诸多同行望尘莫及的是银座长期以来形成的强势商业资源，一来可提供大量的、持续不断的现金流，二来可用来填满购物中心。而鲁商在特殊历史时期形成的竞争优势和转制的国资背景，在其他企业身上几乎不具备复制的可能性。

或许，除了重新调整组织架构，理顺零售产业之间的关系，眼下银座乃至鲁商亟须证明的是，脱离如鱼得水的齐鲁大地，其模式能否在他乡的水土上实现成功复制。