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主题:【人人乐阅读分享】“零供”关系生死大考

root23123

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一波未平一波又起,自家乐福与康师傅闹纠纷后,1月19日又传来与中粮因采购合同发生摩擦的消息,零供关系“吃紧”,矛盾激化,但短时间又难以互相舍弃,恩怨何时了?

    笔者认为零售商与供养商的不对等关系是必然存在的!表面上看这两家都是平等的商家,背后的本质是,零售商是老板,供应商是打工的,地位上有天壤之别.

    地位天壤之别!

    在国内,大多数供应商是从“代工”里脱胎出来的,是处在产业链“U”型结构的最底端,而作为终端的零售商,是“U”型结构尽头的高端位置,终端零售商所占据的是“有限资源”,而供应商多是代表生产加工型的“无限资源”,两者根本不具备对等地位,话事权都在零售商这里,供应商只能等零售商开恩发慈悲才有活路。

    当然我们要分清楚供应商分两种,一种是品牌供应商,另一种是产品供应商,品牌供应商是跟消费者有亲密关系的,所以品牌供应商可以从“上帝”那里获取足够的支持,来跟终端零售商讨价还价,

    康师傅:面粉涨价了,我的方便面要涨两毛?!

    家乐福:你不能涨,涨了就会影响销量,我们是靠走量获利的!

    康师傅:我非要涨,不涨我就赔钱!

    家乐福:你涨,我就罢销!

    康师傅:罢销就罢销,离了张屠夫,我还吃带毛的猪?!

    这就是品牌供应商对零售终端的态度,康师傅为什么这么壮?因为康师傅跟消费者有“裙带关系”,消费者认康师傅的面子,而多数加工生产型的供应商,是产品供应商,是属于跟消费者没啥“私交”的,这年头没人缘没人气,你敢横吗?

    于是,只有乖乖地听话,于是进场费、货架费、保证金,所有苛捐杂税都来了,卖得好,我就滞后你3个月的货款;不下货,我就赶你下架,末了,你缴的那些钱我还都不给了,权当是赔偿我跟你合作失败的精神损失费。

    产品畅销,我就滞留你的货款,搞你个资金链断裂;产品滞销,趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。

    苛政猛于虎,供应商只有哭诉零售商的万恶,其实,一切的残忍,都来源于懦弱!我们的供应商来源于“弱势群体”。    

    零售商也活得不容易

    杨白劳一定羡慕黄世仁天天可以吃油条,岂不知黄世仁经营偌大个家业也是很劳碌的。庞大的家庭开支不说,他可能会被官军逼着缴军饷,日子也很难熬!

    同样零售商对供应商(主要指“产品供应商”)可以指手划脚,但对同业竞争者,他们却亦步亦趋、战战兢兢。

    说直接点,零售商之所以“残忍”,一部分原因是源于人性本恶,另一部分原因是因为它们被同类给逼的。

    我们看看零售商的盈利模式,它们是靠什么过活的,零售商一般有三个获利途径:

    1价差中盈利——从零售商品价差里获利

    2流转率盈利——从资金流转效率里盈利

    3从上游获利——向供应商们索要进场费

    传统零售商,以往的盈利途径,往往是通过“价差盈利”,稍微进步一点的是通过“价差盈利+流转率盈利两种途径获利的。

    但现在这两种盈利模式显然不灵了,为什么?因为来了更强劲的对手,以沃尔玛、好又多为代表的大型综超出现了,这些巨无霸们整合了上游的供应商,大大降低了商品的进货成本和物流成本,继而以更优惠的价格造福消费者,这样“价差盈利”和“流转率盈利”一下子被这些巨无霸们抢走了,传统零售商已经无法从这两个途径获利了,

    举个例子讲:沃尔玛整合了上游供应商,让一块香皂的成本由3块钱,变成了1块钱,它在卖场的零售价才3块钱,而传统零售商的成本就是3块,这样传统零售商既不能从这块香皂里盈利,就更不可能通过高速的资金流转盈利(不能卖得更便宜,就不能销售更多)。

    如果是你,你会怎么办?最直接的就是找“软柿子”捏,向供应商索要进场费了。

    如果“价差盈利”和“流转率盈利”刚好让你的经营“打平手”的话,你唯一的盈利途径就是“勒索”供应商了,向其索要进场费;

    如果“价差盈利”和“流转率盈利”连“打平手”都做不到,你会怎么办?那就索要“进场费”后,再加个“货架费”;

    如果你自己又碰到“手头紧”,你一定还在“软柿子”身上打主意,滞留供应商的货款,来他个拆东墙补西墙。

    城门失火殃及池鱼,这些国外的零售巨无霸,就是高效整合上游,优惠消费者,挤兑同业零售商,继而挤垮供应商。

    所以供应商不要怪那些向你索要进场费的零售商,它们只是传递压力的导体,不是压力源头。

    商业模式的加减法

    其实商业模式的原理很简单,只有两种,第一种是“加法”;第二种是“减法”。

    沃尔玛的商业模式就是典型的“加法”模式,除了终端是自己的,配送中心是自己的,物流也是自己的,司机是自己的,搬运工也是自己的,终端还有很多自有品牌。

    这对于开超市的人说,管理这么多部门,养这么多人是很麻烦的事,所以多数开超市的人便采取了“减法”的模式,尽量把投入成本压缩最低,我只开我的超市,我只雇佣少数的营业员,至于搬运工、司机、卡车、甚至售后都推给供应商,少拿这些事来烦我。是的,这样的确很精兵简政,这种“减法”模式原本也没有错,但因为“加法”模式高效整合后,把成本都省下来时,“减法”模式就很尴尬了,人家为了吸引人气,或者为了加速资金周转率,把商品调到你的成本价卖,你就没有退路了,只有欺负自己的供应商了。

    结果,沃尔玛和自己的供应商是高度合作产生效率,而普通零售商和自己的供应商是尔虞我诈的挤兑关系,一个朝“和谐共荣”里走,一个朝“分崩离析”里走,谁输谁赢不言自明。

    这些年上海和广州的经济差距在拉大,我想除了长三角经济的吸金能力更大这个原因外,跟地方的文化特征以及思维模式有莫大的关系。

    上海人的经营模式是“加法”思维,而广州人的经营模式是“减法”思维。

    以拍电视片为例,同样配置的一条电视片,在广州可能二十万就能拍了,而在上海可能要一百万,因为在上海拍一条电视片,可能要经过广告公司、制片公司、模特公司几层的盘剥才能最终拍片,而在广州,企业为了省钱,有可能跨过这些层层机构,直接找到制片,甚至导演,把中间的费用全部省下来。

    这从局部来看,广州的“减法”更经济,但从长远看来上海的“加法”更有远见。因为上海式的“加法”养活了好几个行业,养活了很多人,而这些活了的行业可能通过其他方式的消费再回馈给这家企业。从而带动整个经济状况的良性循环。而广州的“减法”却把中间的几个看似没用的行业给甩掉,结果极有可能带来的是经济萧条,如同多诺米骨牌一样,最终砸到自己。

    在定位思考模型上,“减法”是有价值的,而在商业模型上,“加法”才最有价值。

    零售商要全局地看问题,而不是眼前的蝇头小利!    

    供应商怎么办?

    前面我们谈到,零售商占据的是“有限资源”,地段、旺铺毕竟不可多得,而多如牛毛的加工厂相比之下是“无限资源”,

    最终的价值体现在“稀缺性”上,供应商如果仍停留在“代工”的产品供应,停留在“U”型产业链底端,迟早会被挤垮!供应商要想冲出陷阱,必须让自己变成“稀缺性”物资。具体有两种方法

    第一:掌握核心生产技术,放弃“山寨”商业思路,创造发展自己的核心技术,通过技术专利变成有价值的生产,而不是仅仅仰赖压缩成本的“山寨式”的生产加工。但中国企业在这块还极不成熟,首先是缺乏创新思维的文化环境,其次是缺乏过程管理的技术积累。所以有很长的路要走,我们担心很多企业熬不到那一天!

    第二:品牌化的经营思路,抢占消费心智的“稀缺资源”,冲出产业夹击的封锁,我们发现外资企业通常在“稀缺资源”或“有限资源”上大做文章,例如:终端、专利、矿藏、等等都是有限的、稀有的资源,这还仅仅是在具体有形的资源面的抢夺,而在无形的资源面,消费者心智也是有限资源,外资品牌不忘先入为主,用品牌去抢注消费者的心智资源,消费者的记忆力是有限的,物以稀为贵,有限的资源一定是最有价值的。

    例如:

    畅爽,被可口抢占;

    凉,被雪碧抢占;

    豪迈,被万宝路抢占;

    母性,被强生抢占;

    去屑,被海飞丝抢占,

    我们知道这些有价值的概念是有限的,而汉字由于字数只有几千字,所以在消费者大脑里的词组更是稀有资源,如果你还不相信概念和词组的价值,你看看淘宝上的AD WORD竞价排名就知道了,一个“韩版女装”的词组每天的收费标准可能比最贵的铺租都贵!

    消费者的大脑里跟现实的网络是一样的,在消费者心智资源里,还有大量的空白留给我们抢注。

    国内供应商的出路,就在于打破固有的思维模式,想法设法与消费者建立关系,仰赖所谓的“上帝”,来指明最终的迷津,只有这个“上帝”的撑腰,供应商才真正能在终端零售商面前挺起腰板做回自己!
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