自有品牌
同样的“生活提案”也出现在了衣料部，而这一部门是伊藤洋华堂的利润冠军。伊藤并没有随意地给各个品牌安放卖场位置，而是把风格相似的品牌组合在特定的区域。例如其用日韩女装品牌组成的“小少女馆”，以及专为男性顾客而设的“牛仔馆”。在这种初步提案的基础上，伊藤正计划将衣服、鞋子、配饰等不同品牌、不同品类的东西混搭在一起，按照消费者的生活场景为其提供着装演示。为了练就如此的提案能力，衣料部的员工早已前往人群聚集的地方，观察潮人都是如何装扮。“比如今年流行皮草搭配连衣裙，我们会进行这样的情报发送，顾客到店里面来不仅是买东西，也能接收到时尚情报，我相信这些是电商没有办法深化的。”成都伊藤洋华堂衣料部商品部部长黄亚美认为，如此差异化的氛围营造，在同电商与同业者的竞争中尤为重要。
为了营造氛围，黄亚美需要频繁地指导入驻品牌，这不仅是因为伊藤半年一次的卖场布局和商品结构调整可能会涉及到品牌的变动，也因为伊藤希望入驻品牌的店面风格能够和整个商场的企划保持一致。例如欧美女装品牌，其统一的装修风格是店门口中央有一堵展示墙，墙前面再放几个模特，然而伊藤的布局希望卖场有更好的通透性，消费者在走道上能将店内的商品一览无余。黄亚美便与该品牌沟通，希望后者能把模特移走，将形象墙靠后。“租户品牌意识都很强，刚开始会不理解，但经常去磨合，他们慢慢会接受。”
在伊藤洋华堂历年的财报中，其都异常重视自有服装品牌的发展，公司四大核心自有品牌在日本销量也不俗。成都伊藤不仅从日本引进了针对40到55岁成熟女性的GALLORIA和发热内衣Body Heater，还为中国市场单独创立了自有品牌pbi，这一品牌定位和优衣库相似，主打基本款和丰富多变的颜色，性价比却高过前者。
黄亚美工作中的一大重任便是这些自有品牌的经营，由于经营难度很大，这也成了伊藤与国内同业者的另一差异化所在。“这是一个体系，你要整合企划、原料、设计、工厂、物流、营销，但你从事的是零售，不是专门的服装品牌运作。”黄亚美说道。睿雍(上海)企业投资管理有限公司执行总裁吴子恒透露，零售商做自有品牌，意味着要建立一支买手队伍，以了解消费者需求、市场缝隙和时尚潮流。“他们做惯了二房东，要去做自有品牌是件蛮难的事。”吴子恒评价道。
伊藤洋华堂的任何一名员工都可能成为潜在的买手。每到重要节日，公司所有员工都要前往卖场销售商品，这是他们接触顾客的最佳时机。为了发现市场所在，伊藤衣料部每年还会参加多场国际面料展和供应商的样品展示会，也会留意消费者的着装，“我们会去看他们今年重点在什么品牌什么商场进行购买。”
自有品牌在伊藤洋华堂享有着推广上的特殊待遇。公司将商场每一层一上电梯就能看到的黄金位置都留给了自有品牌，对其售卖面积也毫不吝惜。同样是在商场中庭售卖，其他品牌可能只有40平方米的面积，pbi的销售面积则能达到80甚至100平方米。不仅如此，公司还为自有品牌做了单独的宣传册，即使是在囊括所有产品的大宣传册里，自有品牌也总会出现在最前面的几页。
如此大力的经营也为伊藤带来了些许业绩。在公司的16周年店庆日，pbi的服装一天的销售额便达到了300万。如今自有品牌占成都伊藤的销售额还不及10%，三枝富博也不满于这一成绩。
2012年，由于伊藤洋华堂在成都的销售业绩斐然，三枝富博被升为了伊藤在中国的总代表，同时管理着北京市场。三枝认为伊藤在北京的华堂商场出现了定位错误，由于走低价路线而陷入了价格战的死胡同。接手北京市场后，三枝做的第一件事情便是调查门店周围顾客的购物需求，随后将卖场升级，并以精致的食品为重点。现如今，华堂在北京世贸百货的门店销售额相比去年已经增长了50%。“不过北京的情况还很严峻，一旦顾客对我们有了低价的印象，要让已经离开商场的他们再回来会非常难。所以我每次过去都非常严厉，会跟他们提很多方面的要求。”http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57409.html
