主题：谢尚伟：招商，为什么这么难（一）

谢尚伟：招商，为什么这么难（一）

招商，难吗？说难亦难，说容易也容易，关键是否为此做够了准备，做足了功课。如果一个项目出现招商困难，那么问题一定是出在招商执行之前。招商难，只是“前期问题”（市场定位、物业条件、商业规划、经营模式）在这个执行阶段集中表现和爆发而已。就如同一个项目的房子全面滞销，其核心问题多半不是销售本身或销售过程出了问题，而是此前的市场定位及产品规划设计出现了偏差。那么招商工作会难在什么地方呢？

一、     难在团队的专业深度。

与售卖类产品（商铺、住宅、写字楼）所面对的对象截然不同，招商工作的面对的多是各行各业的行家里手（有些还多是老板，当然新入行的“菜老板”也不是没有，但真的很少，尤其是对于一个有品质要求的商业项目而言，碰到“菜老板”机会则更少）。商家对其经营行业的了解深度（竞争、成本、赢利预期、地段、物业需求、成功关键点等）理论及实际都要比我们的招商人员要高出很多。很多时候，我们的招商人员与客户之间其实进行着“不对称”的沟通，有时甚至不在一个平台与数量级上。“不专业”的招商人员却代表着业主方的专业能力与形象，这将有损客户对业主方未来成功稳健经营整体项目信心。如果客户对招商人员没有信赖感，自然就很难被影响，被打动。接下来的可能性就有两种：一种是人家放弃合作，一种是业主方被商家牵着鼻子走，签下了潜藏很多风险的不平等条约。

因此，可以有“不专业”的卖房子的、卖铺子置业顾问（因为这基本上属于“一捶子”买卖。在集中开盘当口儿，成千上百的人头窜动下，很多买家很难淡定，哪怕他花了仅两秒钟中撕下的“那张红纸”——价值过百万，需要以未来10年以上的人生来偿还）但绝对不能有“水货”招商人员。通常来讲招商人员必须具备或掌握的信息如下：

1、项目基本面基础数据（面积、层高、柱距、进深、开间、荷载、人流主通道宽度、工程节点计划……）相关配套设施（店招位、电梯、车位、卸货平台、物流通道、水电气及烟道与空调配置情况）相关费用标准（租金、管理费、推广费、能耗费等）主出入口、人流主动线、车流主动线等要了然于胸，如数家珍。

2、半径5KM范围内的市场面信息。（区域未来城市规划及定位、人口总量及结构、主要目标客群的日常生活轨迹、公共交通配置及通达性、互补与竞争型项目基础数据、相关业态的竞争水平）

3、本案竞争机会与比较优势的分析与理解。（目标消费者、可辐射的核心商圈界定、市政交通组织、核心定位、核心业态及占比、项目核心概念、经营模式、重要进展动态）。

4、目标商家的核心特质的准确理解与掌握。（目标消费群体核心特征、同业态中的竞争地位、选址需求、物业需求、拓展计划、客单价、毛利率、租金承受水平、惯常接受的合作模式、通常的“街坊邻居类型”等）

当然，如果还要列下去还能列出更多，这里也就不一一阐述了。即便做到以上4点，也只能说是基本功扎实而已，还谈不上专业。至于商务礼仪、谈判策略与技巧也不想在这里赘述，除了“知已、知他（竞争对手与行情）、知彼”这个放之四海而皆准的最基础策略外，其余能够完全适用于所有类型、不同阶段的项目还真不多。如果奔着做学问的目标去的话，可以在中国5000年文明史的“故纸堆中”去百度尔后“附和配对使用”。

也正是基于此，在条件允许的情况下（项目规模、编制许可、人才招募），项目招商通常是在总体统筹的情况下，分业态专业线组织实施（零售组—服饰、珠宝钟表等，餐饮组，主力店/次主力店组），这样利于团队集中精力纵向深入对各业态的调查研究与商家资源的挖掘。

在没有充分准备之前，在团队专业性尚有欠缺之前，我们还是谨慎出击为好，丢人事小，丢掉了商业机会就可惜了。

二、     难在好的概念、好的商业模式与好的产品规划设计。

中国正处于高速城市化的进程中，消费需求蓬勃发展遇上了近乎疯狂的旧城改造与城区外拓，导致了商业地产近10年的飞速发展，新商用物业急剧放量（机会与挑战并存），远超商业品牌的发展速度。商业建筑的同质化、商业品牌的同质化、业态组合的同质化已无可避免的出现在大江南北或一个城市的不同区域甚至同一商圈之内。“京东、天猫、当当、凡客诚品、亚马逊”基于信用体系及网络的成熟发展，正在以远高于实体店的增长速度超常规的发展壮大，分流并蚕食着实体店的生意。没有好的概念（即定位：好玩儿、好体验、有品味、有创意、有可持续的生命力。如大悦城的年青潮流体验、万象城的奢华品味、IFC-mall的精致奢侈、KKmall的富于设计感的创意时尚、cocopark的休闲品味等）作指导，全面趋同或跟风，基本上就只有限入血拼的红海。

关于商业地产的概念首要解决的是：越来越懒的人们为什么还要上街消费？凭什么成为消费者的首选？凭什么让消费者在本案内轻松而有乐趣的停留两小时以上？如何保持项目的新鲜感，并培养消费者习惯性依恋？我们的项目与竞争对手有什么且具备可持续消费支撑的差异化？

购物中心商业模式由以前的单一租金模式向租金与联营相结合的复合模式发展。购物中心正在由原来的呆板的房东角色向经营品牌、经营平台、经营商家、经营商品的风险共担的复合化角色转变。购物中心在精细的营运管理方面正在向百货公司靠拢，这将极大的有利于引入更多的优质品牌，同时也可分享优质经营带来的超额盈利。

融资方式由以前单一的贷款模式向专业基金、企业信托等多渠道、多方式转变。商业地产投资回收模式从以前的产权散售，向单一产权，资产证券化或城市综合体的整体解决方案转变。总体来讲，当前商业地产的融资及投资回收模式已日趋理性与成熟，并已形成了“万达、华润、中粮、凯德商用、深商商”等成功示范。

内地商业地产历经10年的发展，在建筑设计与空间规划上已日趋成熟，但与住宅的产业化相比，商业地产的规划设计仍有非常大的提升空间。现实中仍有很多身处城市一流地段，但商业规划只做到二流、三流的项目，以至项目营运之后升级困难，价值贬损。

三、     难在机会的甄别与把握。

一个大中型商业体，至少50家以上商户组合，并且通常包括两种以上的业态，涉及最少3个楼面……先招什么业态，该业态中进哪几个首选品牌这是比较容易判断的，但招商实践中通常遇到的会是“骨感”的现实，经常会走到让人纠结的“十字路口”。比如“新xx”意向性很强，但不理想；OLE是上选，但总是不给你积极的回应，老板要求质量的同时又在逼进度，纠结。而主力店的选择通常直接定性项目的档次、风格、调性，最终决定消费者群体。

中国“富人”的超强购买力与消费欲望创造的奢侈品惊人数字，引得全球奢侈品大佬侧目。在完成东部、中部等传统一线城市布局后，内陆西南区自然成为奢侈品大佬亲睐的“处女地”；进入内地市场10余年后，品牌商已不再需要代理商这根“探路棍”，由“代理制”转“直营”模式或许是越来越多的品牌方将采取的一直行动。一方面，奢侈品牌期望快速占有市场空白点获取宝贵的中国市场增量，一方面他们还是保持着奢侈品牌的傲慢与矜持，不肯放下“架子”（时间：严格、缓慢、漫长沟通与审批流程，高额的补贴要求）来提升开店效率。能在这种大背景下，紧扣市场机会，不因循简单招商模式，转换思路，在不到两年的时间内实现从招商到开业的奢侈品购物中心——重庆星光68百货算是对这个小标题的极好注解，其思路可借鉴，但操作模式难以复制。

四、难在功利与理念的拿捏。

招商，本来就是一桩买卖，但又不同于一般的“一锤子”买卖（如住宅、商铺的销售），租赁关系就如同婚姻关系，商铺租赁合同就如一张约定期限的结婚证，从此大家要一起过日子，奔着幸福的小康生活奋斗，原计划最终走向共同富裕。但如果双方没有共同的价值观（经营理念，对品质、品味的一直追求）及行为准则（在合同中对权利、义务、责任的清晰界定）必然会苛苛绊绊，不欢而散。

因此，招商工作，首先应从“经营理念、发展方向”的层面进行沟通，看看双方是不是有足够的共识，有合作的基础；其次，讲完本案的核心优势与机会点之后，应坦诚的向客户做一些“风险提示”，讲清楚我们在未来可能会面临的问题及我们相应的应对解决措施（前途或有“小坎坷”，但只要双方精诚合作困难终会是“浮云”），最后才是“谈生意”——商务条件。如果把程序搞反了，我想结果可能不会太好。

谈生意，要先讲“精神层面”（目标认同、发展共识、彼此信任、前景信心）的东西，只要精神契合，生意自然也会相对容易做一些，日子也会过得相对和谐，至少不会把“分手”搞成一次“中小型犯罪现场”。

（未完，待续。谢尚伟于2012-3-4 23：40）