编者按：经过十多年的黄金发展期，中国零售业走到了十字路口。从宏观层面来看，受到中国经济回落，消费下滑的影响，零售业面临寒冬。中国连锁经营协会“2013年度行业发展状况调查”统计结果显示，2013年连锁百强企业销售规模达到2.04万亿元，同比增长9.9%，新增门店6600余个，总数达到9.5万个，同比增长7.6%。销售额和门店增幅分别比2012年下降0.9和0.4个百分点。2013年，销售增幅首次出现个位数，是百强统计以来销售增幅最低的一年。
从行业层面，传统零售商依赖的大卖场业态潜力已经透支。不断上涨的房租成本和人力成本成为企业沉重负担;倚重通道费用的盈利模式几乎走到了尽头;而以打折促销为主导的营销方式也无法满足消费者日益变化的购物需求。
在此背景下，社区商业，这种贴近社区，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业再次成为业内焦点。不少中小零售商转型做好社区商业，甚至沃尔玛也曾宣布拓展社区小型门店。尽管是大势所趋，也是业内共识，但零售商如何做好社区商业，依然有诸多现实问题。
为此，《第三只眼看零售》特约六位专家一起探讨，在零售业微增长时代，如何做好社区商业?
六位专家分别是：
河南金好来商业服务有限公司董事长吴金宏
中国社区商业工作委员会副秘书长杜鸿
安徽乐城超市总经理王卫
四川互惠商业集团总经理何婕
上海尚益咨询公司总经理胡春才
上海联华北京区总经理何向阳
问题一：模式选择
《第三只眼看零售》：社区商业是立足服务社区的商业设施的泛指，并非指具体的某一业态。根据门店定位不同，企业有多种社区商业门店的模式可以借鉴。如华润ole、华联BHG等高端超市是一种形式;企业自主研发的生活超市也是一种形式;近年来流行的生鲜加强型便利店也是一种可参考的社区商业模式。因此，企业首先面临的问题是，如何根据自身的定位开发出属于自己的门店模式：如何规划商品布局，提供什么样的服务，如何在竞争中实现差异化等等，并且保证这种模式能够盈利。
专家：重新调整商品结构，加强生鲜商品经营;打造更加人性化的卖场设计，增加特色商品的产地直采比例，提高毛利率;增加便民、利民等服务性功能。
胡春才：社区商业究竟是什么，似乎目前也没有定论，有的认为国内没有社区，只有小区，因为国内房地产的发展也就10来年的时间，而在国外，一般把多功能配套的商业设施及居住群体所有机构成的集群统称为社区商业，而目前国内要找到这种完整版的社区商业似乎不容易，于是我们更多地是把商圈覆盖面不大、主要服务于周边小区(大约在1公里左右，步行15分钟、骑车5分钟)的以便利为主要特征的标准超市、便利店等都统称为社区商业。过去的10年是大卖场为王的年代，而如今受电商冲击、租金上涨、人工成本的快速上升等因素的影响，大卖场的竞争力日渐式微，这样就为那些中小面积的标超和便利店等腾出了生存空间。
就目前而言，社区商业中的重头——社区超市必须在生鲜商品经营、非实物商品经营的服务类项目开发上多动脑筋，从这些方面去综合地提升消费者的生活质量，从而获得足够的客流和客单来保证自己能够盈利。
生鲜商品的经营是非常有潜力的，中国人的饮食虽然不会象日本人那样追求新鲜原味，但中国是一个活在舌尖上的国度，他的饮食的丰富度在全世界也是独一无二的，单独面点食品就有五千多种，至于各种菜系那就更多了，而这些的源头其实就是由社区超市来提供的，若是能够把这种差异化建立起来，竞争力一定是非常强的，所以永辉超市定位在生鲜立店的经营理念还是非常值得同行学习的，此外象天津津工超市那样，尽可能地把方便居民的服务项目引入到社区超市，在方便居民的同时提升客流量、实行差异化竞争，也是社区超市的一条不错的出路。
王卫：要做好社区商业，就要有适合的业态来进行布局。对此，乐城超市开出的乐城购物中心比较适合中小型城市的社区商业。乐城购物是小型的迷你Mall，营业面积大约三万平方米。竞争环境和差异化定位使然，我们使用了大量的高科技，打造成一家“未来超市”。
例如，我们采用300万一部的高价购物车电梯不仅占地少，而且踏板电梯的效率也大大高于平板电梯;电子标签的使用也大大节省了人力资源和打印等耗材，降低了错误率，还提高了顾客的购物体验。
在卖场设计方面，我们利用环形动线、强制动线打造街景超市，让整个卖场没有死角，使顾客像在逛街一样走完整个超市。将百货的设计融入超市，厅结构将超市的品类设计成一个个的“专卖店”，让人在动线上一目了然。利用货架打造中心岛的布局，更好地突出卖场特色。
在经营方面，我们还是要回归直采模式。将来的超市是千店千面的，不论是装修、商品、动线等都是不同的。高档的社区店、特色小卖场将是未来的趋势。商品的直采更是利润的保证。现在普遍觉得零售利润低，其实是中间环节抢走了利润，例如几十个商品直采之后，毛利润则可以提升40%。第二是自有品牌。自有品牌的毛利可以达到45%，甚至更高。自有品牌绝不是低价品的代名词，而是品质和特色。
在乐城购物中心的基础上，我们将来发展三大业态布局社区商业，一是以“乐城生活广场”为商号的精品卖场和小型商业Mall;二是以“乐城社区店”为商号的标超连锁;三是以“乐城微超”为商号了类便利店连锁。公司计划在第一个5年，完成5家精品卖场，100家社区店，300家微超的建设和拓展。
吴金宏：我们的企业位于河南省巩义市，在当地有较高的市场覆盖度。我们理解的社区商业是，在未来有一天，我们的企业可以全面解决当地消费者衣、食、住、行等生活问题。为此，我们开发了“虚拟购物中心”模式。就是以我们金好来的数十家生活超市，一家女子百货店和一家金好来餐饮为依托，与其他商户形成联盟，统一发行金好来购物卡。目前在巩义当地，有48家联盟商户都收我们的卡、券，用券可以参加当地的跆拳道、学习班等。在一次中国黄金(金好来的联盟商户)促销活动时，收到了金好来80万的券，互惠互利。
与商户联盟后，我们还做共同促销，除了会员系统，金好来建立了一个资料库，把所有覆盖城乡和企事业单位所有信息统计起来并分类，并有针对性地发送促销信息。比如联盟商户雅戈尔要促销，让男性收到促销信息，如果女子百货做促销，则让女性会员收到信息。
金好来之所以得到消费者认同，也跟我们的卡、券用途广有关，甚至用纸券可以打车租车，未来我的设想是用金好来的卡、券交付各种生活费用，比如电话费、水电煤等。
问题二：营销之考
《第三只眼看零售》：与传统大卖场比拼价格的粗放式营销相比，社区商业的营销更住住注重人性化和服务功能。社区商业如何做好营销服务，增加顾客的粘合度。随着微博和社交网络的发达，社区商业如何利用好上述平台做好营销?
专家：将营销由冷冰冰的价格促销转向人情味十足的价值营销;与时俱进，采用社交网络和微博营销;与社区居民出好关系，展开座谈、联谊;充分利用社区的广告平台，如小区宣传、楼宇电梯、户外广告等。
胡春才：社区商业的最突出的特征就是以差异化来满足消费者的个性化的需求，而在消费者个性化需求中，非商品性需求(诸如快递、各种缴费项目、买火车票、买各种演出票、甚至是代看小孩等等)、情感诉求的需求(比如到你店里你能够喊得出他的名字，他来买肉，你立刻知道他买多少、想怎么烧着吃、想买那一块肉等等)，当社区商业充分地满足了消费者的这些需求了以后，社区居民的生活质量便迅速地提升了，因为大卖场的以量取胜的时代已经过去了，现在是以质取胜的时代了，我需要的东西恰好能够提供，这便足够了，这也是7-11等便利店在日本、台湾、香港等国家和地区日益兴旺的最核心的要素。
因此，社区商业的营销自然无法走传统大卖场的那种纯粹价格促销的老路了，比如7-11就经常搞hello kitty的集换活动，即利用小朋友们对hello kitty的喜爱，推出系列珍藏版的玩具或纪念品，只要你在店内买足多少商品就可以获赠或换购一款纪念品或玩具，这样会引得小朋友们相互竞争，激起他们长达半年的购物兴趣，这是哪一种价格促销能够做到的呢?而且小朋友们在竞赛搜集这些纪念品的过程中，培养了对这些便利店的忠诚度与美誉度，毕竟这些便利店此时卖给消费者的是梦想啊，甚至这种活动还会吸引大量的家长们参与进来，因为他们喜欢给小孩以快乐和满足，而帮助家里的小孩搜集全他想要的玩具或纪念品无疑是最好的馈赠了。
当营销由冷冰冰的价格促销转向人情味十足的价值营销了以后，微博和社交网络的介入且锦上添花也就是十分自然的事情了，情感互动无疑会大大地增强消费者对社区商业的忠诚度和美誉度的。
何向阳：作为今年中央有关部委调研的试点，北京大兴区清城名苑社区受到了广泛的关注和好评。清城名苑社区主要有南北两个小区组成，再加上附近几个小区、院校及单位，组成了一个大型的社区。这个社区的商业配置比较齐全，以百联清城购物中心为龙头(内有一个大卖场、一个中档购物中心、国美电器和六家餐饮企业)，带动其后面的一条富强路商业街为配套(餐饮、美容、专卖店、便利店、洗衣店、礼品店、银行、典当行、便捷酒店、加油站、洗车行、健身中心、洗浴中心、网吧、游戏厅等)。
社区商业虽然贴近居民区，但营销工作不可偏废。毕竟竞争对手遍地都是、无孔不入。我们认为，社区商业的营销应该着眼于一下几个方面：
首先，获得社区支持的人脉——建立好与社区沟通的人脉关系：居民顾客、业主物业、居委会等，比较容易得到支持和接受;
其次，优先获取的营销的平台空间，比如零售单位、小区、专栏、单元、电梯、社区网络等;
最后，开展丰富多彩的营销、服务方式——海报投递、店内宣传、小区专栏策划、定点调查采访、顾客座谈、社区文化活动、慈善捐助、会员招纳、送货上门、优惠服务、网络宣传购物等。所有这些便于营销与服务推广的条件，非常有利于社区商业与顾客建立起密切的合作互动关系，细化人性服务，培养忠实顾客，使得企业能在社区牢固得扎根、生存、发展。
杜鸿：社区商业“必要性、日常性、便利性”的特点决定了其商品结构和经营特点，传统性的返券、扣点、赠品等方式可能并非社区商业最有效和持久的营销方式，结合现代电子商务，结合政府基层社区居委会机构等开展营销倒不失为拉近与居民距离，培养顾客忠诚度的有效途径。
问题三：复制难题
《第三只眼看零售》：社区商业要做好连锁化经营，复制是个难题。由于每个门店所处商圈不同，消费差异较大。因此社区的门店就需要更加灵活多变，这与大卖场的标准化管理有所不同。企业如何把控好社区商业的门店管理?如何让门店做到既能灵活机动又能实现“复制不走样”?另外，要做好社区商业，生鲜自营和特色商品的直采已为业内所公认。作为中小企业，如何实现这一点?
专家：服务理念和标准保持统一，商品结构随机灵活;选择熟悉市场具有执行力和应变能力的人才作为店长;加强企业文化建设和团队训练，以店长为核心进行人才扩张。
胡春才：当单店经营能力的高低成为企业是存活还是衰败的分水岭的时候，门店数的增加就不是用简单的“复制”二字可以概括的了，比如在7-11，尽管每一家门店都非常小，但他们并不强调简单的统一，他们只是强调服务理念、服务质量的标准的统一，而绝不强调商品结构的统一，而是让商品结构与周边消费群体的差异性尽可能地保持匹配，这样就可以既保证公司整体形象的一致性，便于品牌的传播，同时又能够做到恰如其分的差异化，充分满足消费者的个性化需求。
在既统一又差异的商品经营时代，零售业需要的门店店长将不再是只知完成指令的机器人式的店长了，企业的发展壮大需要的是特种兵式的店长。因为只有这种特种兵式的店长们才能够将消费者的个性化需求与连锁经营的统一性完美地组合在一起的，就像美军在阿富汗和伊拉克作战的特种部队一样，他们既有整体性，又有充分的个性主张的，是个人和集体能量的最大限度的发挥，这样的部队是很难战胜的，其实连锁经营的企业要取胜也是如此的。
此外，生鲜自营是检验连锁超市企业经营能力的试金石，生鲜只有自营才可能闯出一条生路的，尽管这条路要闯出来确实是要付出很大的代价的，但是这样做很值，生鲜商品只有自营了，才可能将生鲜商品与其它商品之间的隔阂给打开，企业才可能灵活地运用自己的营销策略，既拉动客流量，又提升客单价的。
而要生鲜自营，生鲜商品直采就非常关键，只有尽可能减少中间环节，才可能保证生鲜商品有足够的盈利空间，才能够保证社区超市的生鲜商品在与菜市场、水果摊、小饭馆的竞争中能够脱颖而出，舍此别无它途了。
不过，生鲜直采并非是所有的商品都要到田间地头去采，这就过了，还是要根据采购活动中的规模效应来决定我们的每一个单品的采购点是在果蔬的一级或二级批发市场还是在基地农场，“合适的才是最好的”。
何婕：互惠商业是西南地区实现现代连锁管理的大型商业零售企业，成立于1993年10月，目前已经拥有直营连锁超市1000多家，在职员工近14000余人。
而也正是这么多直营店，门店的“复制”和管理成为重要课题。我们认为，企业要做到复制不走样，标准化与灵活性兼备，核心在于对于人才的管理。我们每年开店的数量由店长数量决定。店越小，对店长的依赖就越高。每一个员工都会有升值培训，如果一个员工一年下来还没有升职，就直接淘汰，独特的企业文化让员工有一种使命感。
互惠形成了30天、90天、180天的管理模式。员工到店30天才开始培训，教会其需要的技能，学完后回到岗位上，开始90天的实战，90天后再次回到培训学校，对其进行考核，具备管理能力的话，就往店长方向培养，如果不具备管理能力，就往技术员方向培养。一旦被选中管理层，开始进行180天的考核期，当店长助理，并让其参加军训，进行全方面的培训。
(联商网特约评论员 赵向阳/文)
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