上面谈了线下和百货业的比较，那么另一个问题自然是线上和京东的比较。前面说过苏宁实体店的商业模式和电商其实类似，但在真正运营层面看还有一个实质性差别，即苏宁是类似百货业那样不做自营的，电商们则很多是自营的(除了阿里)，或至少起家时依靠了自营(因为自营所以才可以像唯品会那样特卖，包括京东早期的3C亦如是。)。
易购如何和京东竞争(其实也在和阿里、一号店甚至其它形态电商竞争)，又怎样始终未能突破，这又涉及很多的因素，也有很多的解说，其中有大家一致认同的“物流”说。但如果易购下血本，像京东一样自建物流体系(传说用了35亿)，在资金上显然不是难题，苏宁有的是钱(至少曾经是)。如果上帝可以让张近东重新来一遍，那么苏宁肯定可以做到很多事情。在那个年代(仅仅三五年前)，不要说京东，就算阿里，在行业地位和资金实力上都不一定能和苏宁抗衡。苏宁电器的2010年/2011单年利润有40亿/48亿，账面现金长期放着200亿，市值千亿(增发10%就是100亿)。所以在这方面，易购没有做好显然有更深层次的原因，其中的现实与未来、利益与理想、愿景与约束、老人和新人、冲突与抉择等等，可能足以让畅销书作家写一年。
那就不是我的能力范围了。我下面提二个方面的线索，仍然从基础现实出发，供大家参考。
其一是苏宁实体店对易购的影响。前面已经提到过，家电厂家是全包一切经营流程的，实际事务其实和苏宁无关，苏宁只是开发票。海信海尔美的既在苏宁国美渠道卖，也在商超渠道、三四级城市渠道，乡镇渠道和电商渠道等等卖。相对来说，线下渠道仍然是家电厂家的主要渠道，现在仍然大约占比八成以上(几年前就是95%了)，其中苏宁国美只是占一部分。在新环境下，线上线下如何协同，是令传统厂家非常头痛的一个难题(但也是个诱人的机会)。对易购来说，同样是个大难题。当然，五年前这个问题并不是那么凸显。甚至包括产业格局和产品属性方面的趋势也不明朗。(平板电视在09/10年才完成对CRT的渗透率超越;格力也就近三五年才真正崛起;智能手机就是这二三年的事情。)
如果把主流商品在易购上架，并以电商的便宜价格去卖，和小米乐视正面接触，那么线下渠道怎么办?不仅厂家不能接受(这意味着全面O2O)，苏宁实体店也不能承受(这是苏宁电器乃至苏宁集团的现金牛)。如果像京东一样卖非主流大家电(比如小尺寸电视、低端冰空洗)，以及数码手机产品等等，那么易购等于是没有任何优势。如果易购在家电和3C上没有优势，那么在其他品类上就更没有优势;如果在自营上没有优势，那么在平台上的建设和竞争就非常勉强。一个平台必须具有自创流量的能力，这是最基本的。
还有个问题是苏宁的实体店不需要物流体系，商家也不会同意把线下运营交给苏宁做(也不可能实现)。那苏宁单单为了易购，在电商上去做拼命三郎，搞成重资产运营，到底是需要一番现实考量和经济测算的。这一点可能也是路径依赖。京东从3C的自营开始起家，算是找到一个切入点。因为苏宁是不做自营的，在3C领域也相对较弱。(从自营来说，新人甚至有一定优势。厂家虽然希望渠道的水总体上是清的，但有时也希望水是混的。比如在考核冲量之时需要有人帮忙囤货，在尾货清仓之际需要有人帮忙清仓，在实施某些战略时需要一些破坏者的存在等等。苏宁作为既得利益者和行业秩序维护者，行动总归有约束。)
其二是苏宁集团对易购的影响。对于易购来说，除了受到苏宁实体店的影响，同样也会受到实际控制人苏宁集团的影响。苏宁集团层面，据说是个地产帝国，具体不好估量，因为没有报表。很正常，在过去五到十年牛逼的人都在做房地产。对于需要创造入口和流量的苏宁实体店来说，成本主要是物业租金(一部分是自有物业，据说是35处;一部分是向集团低价租赁;一部分是向第三方租赁)，所以苏宁电器也非常需要房地产支持(这甚至和麦当劳是一个道理，早期麦当劳的商业模式核心是房地产)。对于苏宁集团的地产业务，可以搜索下“苏宁广场”，可以看到类万达的苏宁广场，也在全国圈地铺开。
对于二个大方向，一个是地产帝国，一个电商帝国，到底在五六年前如何押注，这无疑是个非常现实的问题。尤其是在对产业格局、商品属性、消费者行为等等未来大势不明朗的情况下，在电商整个行业仍然处于摸索商业模式还需要烧钱的年代，而地产业又那么的如日中天，其团队本身又来自于传统行业。我觉得，哪怕直到现在，对张近东来说，可能还是会拒绝上帝再给他重来一次的机会。
现在的苏宁云商已经非常被动。当然基于其业务体量和行业地位，也考量苏宁集团的实力，苏宁仍然还有机会，但必须做出选择并付诸行动。仅仅做EXPO超级店这样的改变，是不够的;仅仅靠着那些互联网牌照，也是不够的。那到底该怎么做呢?又有什么可能性呢?
我们先从大局来看看。上篇提到了五点行业变化，可以想象，当这些制造业厂家的综合实力和品牌影响力到了一定程度以后，它们会做什么?无非是二个方向，一是销售前置，二是控制中上游供应链。基于苏宁所在的环节，我们该考察的是流通环节。在互联网环境下，这一点会更快地变成现实，既是自身利益所需，也为新竞争者所逼。
先提供一个资料，有关于TCL这二年在试验和推广的O2O模式。线下为体验店，面向小成本创业者;线上是官方网站(包括京东、易购、天猫这样的展示窗口)。TCL包揽一切流程，从店面装修、样品、展柜、营销广告、培训、系统、物流、库存、送货、服务，甚至是发票。创业者仅需负责店面选址与房租(前期有房租补贴)以及工资，筹措少量可退回的押金(接近样品成本价，大概五到十万)，获得大约12%的返点。——如果这样可行，那接近于P2C了，成本跟电商差不多，效率也很高。(有点像麦当劳)
如果说P2C，那么现实世界里已经最接近此模式的公司，无疑是苹果。虽然它没有号称这么做，实际上也不能说在这样运营。但从无冕之王的角度，它已经是实质上的P2C。要做到这一点，无疑需要强大的整体实力，导致自己只要搞个官网，设些不多的直营体验店，全世界线上线下渠道都会主动来帮忙。小米基本上是这个范式在中国的代表。(特斯拉是典型的P2C，啥都自己来。)
O2O和P2C本质上类似，差别只是线下的比重多少和整合资源不同。对于未来的大家电巨头和综合类3C公司来说，销售前置是必然趋势。唯一的变化是自己主导，还是和它人合作。考虑到还有些其他厂家并不一定有这样条件来自己做(比如游戏机、煤气灶等等)，那么这些可能都是苏宁的机会。也就是说，苏宁应该融进这样的大势，毕竟他的线下店可以成为体验店的集中营。我以为这是苏宁的希望所在。
但是从价值来说，要恢复并超越以往的荣耀是不太可能了。一个的事实是：格力苏宁在06年都是7亿利润，但前者去年突破100亿，还在狂飙增长，相比之下，后者去年仅仅不到四亿，今年可能亏损。放眼其它厂家，华为联想在五年后营收可能是4000亿，届时TCL的盈利也会过百亿，包括美的海尔海信小米等等都是千亿以上营收的体量。在这样的局面下，博弈的天秤在谁哪边呢?
京东崛起的路径，似乎可以分为三步。首先是在3C领域通过直营的方式，利用融资的支持，不断取得竞争优势和赢得口碑;然后切入大家电，做法上类似唯品会的特卖，帮大厂家处理库存，帮小厂家吆喝存在;最后架构大平台，覆盖全品类。
所以苏宁和京东已经不可比。前者仍然需要在家电和3C行业里寻找存在感(备注：由于“线下线上不同品”，现在易购的“线上线下同价”并没有实质性意义，O2O也没有真正定义好。)，而京东虽然目前主营类似，但通往更为开阔世界的大门其实已经打开了。我家现在油米酱醋，母婴建材，书籍白酒诸类，除了非标产品会在淘宝，基本上可以在网上解决的，大都在京东购买(也有在天猫或淘宝超市、一号店、顺丰优选、聚美等等)。京东也在尝试O2O，但它的新战场已经是崭新的生活领域了。
小结：
从商业的角度看，处于某一个环节的企业，它必然是需要向这个行业提供价值，这样自身才有价值。多种原因下苏宁实体店成为该行业内流通环节上被革命的对象，这其实是必然的，就像二十年前它采用这种模式把百货业的大家电业务革命掉一样，都是商业的进步。这也是考量未来苏宁云商价值的唯一标准。
现在唯品会、京东、聚美、顺丰优选(嘿客)等等电商，则无疑为各自行业的流通环节做出了巨大贡献。尤其是京东，它将是一个货架无限的超级入口。未来中国的电商，超级大众的入口可能只有二个，即阿里和京东，其他都是小众的，如顺丰优选(生鲜)、一号店(百货)、唯品会(特卖)等。未来大多数小众的电商，可能都会在O2O和P2C的大势下被整合。
在现实世界，百货业也在努力改变自己。但是由于行业的特点，以及商品与服务的差异性、体验化，使得其物理位置价值并没有在互联网时代遭受根本性影响，反而在业态和内容的不断变化中充满着机会。它们的主要问题可能是造城运动太快，参与程度太深，导致在资本开支和运营绩效上有阶段性的挑战和风险。
商业的世界确实变化太快，一切难以预料。但遗憾的是，对于国内大家电和3C行业来说，未来的世界已经几乎没有变化，大厂家主导渠道的时代即将到来。
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