市场频频曝光“嘿客”，现在的嘿客仅提供物流服务,便民服务,虚拟销售服务等，价值乏善可陈，引来一面倒的质疑声音。
我个人对“嘿客”持正面的态度。(限于篇幅，大部分细项观点不在文中细述)
相关背景：
早在2012年，顺丰主营业务顺风顺水，其销售额突破200亿，年净利润约12亿；可是也正是在同期，这家企业的掌舵人王卫先生对内发言：“顺丰优选是一个绝不能失败的项目！”(顺丰优选是顺丰旗下的电商业务)
2014年05月18日，顺丰已正式在全国铺开名为“嘿客”的便利店，首批一次性推出518家。
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单看单店，缺乏价值支撑，但是，我们需要假定“嘿客”发展到一定规模后的情况（以深圳为例，假设 “嘿客”发展到五百家店）：
只有市场占用达到76.69%的情况下，“嘿客”才可能利用“最后一公里物流”业务达到收支平衡。 依托实体网点，完成这样的业绩并不是完全没有操作性，但是非常困难。
以下是概算的数据分析：
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2013年深圳市场数据 |
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网购额(亿) |
社会消费品销售额(亿) |
日常消费品销售额(亿) |
人口（万） |
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889 |
4,433 |
1,733 |
1,500 |
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数据来源：前三项来源于深圳统计局； |
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深圳统计局的第四项数据仅为1054.74万，可能低于实际数据，根据市场估算，取1500万 |
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估算“嘿客”的实体网点数据 |
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单店覆盖户数 |
单店覆盖人群 |
店数 |
整体覆盖户数（万） |
整体覆盖人群（万） |
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2,000 |
4,000 |
500 |
100 |
200 |
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估算“嘿客”的直接业务运营 |
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物流成本% |
最后一公里物流% |
对应的物流市场（亿） |
单店月运营成本（万） |
整体年运营成本（亿） |
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6.6 |
1.98 |
2.35 |
3 |
1.8 |
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数据来源：第一项源于京东IPO报告（物流成本/销售额），一般电商的物流成本高于此项，例如，淘宝商户的平均物流成本超过12% |
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第二项数据源于物流行业数据，最后一公里的成本占总物流成本30%以上，并依据第一项折算 |
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第四项数据包含网点租金、水电管理等杂费、网点人力成本和公司运营代摊费用，是概算数据，精算数据需要市场调研 |
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此等规模的“嘿客”的网点规模面向的是不低于100亿的生鲜市场，其网购转化率有不低的操作空间。
作为零售商品的重中之重，生鲜商品却一直在网购市场鲜有发展，主要制约原因是因为物流成本居高不下，从目前市场上来看，虽然，也有其它方式在尝试，但是，已成规模业态中，只有“嘿客”可以为生鲜商品的保鲜和配送提供良性的运营基础。
当然，基于已有市场，期望最后一公里物流业务获得76.69%的市场占有率来完成网点的收支平衡是不太务实的预期，这也与顺丰长期作风不一致。这个业务需要其它收益来源。
“离顾客更近”可以降低服务成本，推动服务多样化。整合互联网、仓储中心、终端网点，可以产生巨大的价值运作空间。将来，我们可能会看到更多的以互联网思维方式运营连锁实体的商业行为，它们不会考虑初期的收支状况，而是预备大量资金力求快速占领终端渠道；它们会利用自身已有业务的利润或者外部资金补贴实体运营成本；它们会极限地挖掘整体的平台价值。
备注：
以终端网点平台价值为例，发展成规模的“嘿客”可以与金融业合作。银行ATM机可以被运作成为重要的利润工具，但是，以招商银行的深圳市场为例，到目前为止的纯ATM服务点为245个（数据来源：招商银行官方网站），制约银行发展ATM网点的重要因素是独立建设ATM网点的成本过高。因此，“嘿客”和银行是存在良好的合作基础，同时，“嘿客”作为服务供应商是唯一的，而服务需求方却是多个，这也为合作谈判提供良性基础。
连锁网点的价值不仅可以基于现有市场的商业行为进行挖掘，而且还可以挖掘市场未出现的商业行为，还是以金融业为例，顺丰可以利用“嘿客”为顾客提供上门存取款业务，这个需求是存在的，而且研发、生产便携式存取款机只是技术问题。不要过于担扰小概率的负面事件，比如，员工偷盗行为，明显犯罪的发生概率非常低，利润完全可以抵御这类风险。这种商业行为是否可行，银行的积极性如何，应采用什么样的市场推广策略，可以基于市场调查和参看市场案例。
事实上，民营银行证照已经开始试点，以其现有的资金背景，顺丰具备开设民营银行的所有基础。利用大规模的已有终端网点开展银行业务，相对竞争对手，顺丰将会具备先天优势。
skyleaf24- 该帖于 2014-6-16 23:27:00 被修改过早在2012年，顺丰的销售额就突破200亿，年净利润约12亿，无论从什么角度来看待这个公司，它都值得尊重。可是也就在这一年，这家市场广泛认可的公司的总裁王卫先生曾说“顺丰优选是一个绝不能失败的项目”，“杀出重围，绝地逢生”。
顺丰的网购快递市场占有率偏低。中国国内有60%的快递量来自淘宝网(含天猫)，而这其中有80%的单量被“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)分食，顺丰仅占10%左右，而我在两千人的集中人群进行的抽样调查显示，顺丰的此项市场占有率甚至不到8%。
顺丰的优势同样面临挑战。“四通一达”也在逐步的逼近中高端市场，从它们航空货运的积极备战中可见一斑，如果它们利用已有平台，改善部分环节，推出企业VIP服务和个人VIP服务，提高服务质量，甚至用基础物流利润补贴高端服务，从而与顺丰竞争，顺丰将面临行业内的激烈挑战。
中国大型零售电商面临的最大行业困境是物流问题（备注，是大型，以免被挑战。中小型零售电商的最大行业困境是市场推广风险；复制或恶意收购风险），物流成本高、配送效率低和配送服务投诉一直困扰中国所有电商。
中小型电商由于自身实力有限，只能与传统快递业合作，而大型电商却在积极建立自已的完整物流体系，例如，京东团队的自建物流体系，阿里巴巴团队的“菜鸟网络”。“隔日配送”，“一天一送”，“一天三送”，市场在逼迫电商需要物流行业可以在平衡成本和收益之下，极限地提升物流速度。
顺丰的快递服务水平较高，一项关键因素是对配送人员的激励，我们也经常可以听说顺丰的快递人员月收入过万。但是，基于中国人力资源市场的情况，这种现象长期存在是不合理的，因为，即便降低这部分成本，企业驱动更高素质的员工更努力地投入到配送行业仍有非常大的操作空间。
顺丰不改变，市场不会答应。竞争对手会逼迫它改变，合作伙伴也可能成为竞争对手，逼迫它改变。“微软离破产永远只有18个月。”顺丰呢？
skyleaf24- 该帖于 2014-6-16 22:39:00 被修改过王卫先生对物流市场情况，对顺丰的运营情况更清楚，显然，他对公司将来的危机有深刻的认识。基于自身已有业务和资金实力，顺丰打出了两张牌：
2013年销售额4亿，作为一家从未运营电商的公司，这份业绩已经算相当不错，毕竟，顺丰优选需要建立团队，积累经验，同时，顺丰优选至今还未打出关键的底牌——大力度进行市场推广，这是所有电商快速发展的成功手段，而且市场已经积累非常多的操作案例。
基于顺丰优选团队的已有成绩，如果没有关键性错误，可以预期，顺丰未来几年将会在中国网购市场崭露头角。
顺丰期望改善自身物流体系，特别是最后一公里的配送体系，同时，挖掘更多操作性强的业务。
“嘿客”之前，早在2011年曾经有过“顺丰便利店”的插曲，但是，顺丰缺乏零售团队，很快意识到，实体零售店远远没有想象的那么简单。从目前 “嘿客”的选址情况和资金投入力度来看，顺丰可能已经放弃连锁实体直接经营商品的策略。
基于多方面的理解，我个人认为，便利店并不是最良性O2O实体，但是，从整体发展角度而言，便利店相对于无实体销售的“嘿客”，策略反而更正确，至少可以利用商品销售引流，至少可以解决部分收支问题。
skyleaf24- 该帖于 2014-6-16 22:39:00 被修改过个人认为，顺丰介入O2O领域的核心优势主要有以下几点：
这个优势不用多言，事实上，由于顺丰早期的成功，资本市场对于这家公司不泛良好的认可。
在没有大量市场推广的情况，顺丰优选的销售额能在短期内达到四亿，同时，团队能够支撑业务正常运营，这个团队的经营水平在市场上已经非常有竞争力。
王卫先生所表现出来的市场积累和忧患意识应能更好地帮助这家企业。绝大部分优秀的企业家都具备强烈的危机感，它可以帮助企业避免陷入保守和傲慢，同时激发强烈的竞争意识和创新意识。
品牌价值是非常重要，而且可以传递。苹果从来没有做过手机，但是最终它非常成功，其早期广泛的市场知名度和认可度起着非常重要的作用。显然，如果苹果公司不存在，雷军的团队研发出iphone，他们也不可能创造同样的奇迹。顺丰在快递业市场，在广大的消费者市场存在广泛的认可，这必然可以帮助顺丰经营其它业务。
单纯的布点，不产生销售收入，成本高昂。
顺丰利用实体网点，减少配送难度，提升配送效率，从而降低最后一公里配送成本，这种成本下降的空间肯定有，但是具体有多少，顺丰的信息系统才有更详细的数据。
skyleaf24- 该帖于 2014-6-16 23:10:00 被修改过
O2O从online to offline起步，在市场逐渐演化出offline to online，online和offline的结合，一项核心的价值认识是能够一公里覆盖消费者，能解决自身收支平衡的实体连锁资源价值巨大。同时，基于自身收支平衡经营策略的连锁，相对传统连锁实体和个体而言，其经营操作空间非常大。
O2O的核心价值在于利用线上线下平台，形成两站式购物平台，利用更少的面积，经营更多的商品，从而，为顾客提供更便利的服务，更丰富的商品。同时，整合渠道，利用实体网点“离顾客更近”的优势，挖掘平台价值。
相对市场已有业态，顺丰的“嘿客”帝国有一定的操作空间，但是，团队的平台价值挖掘能力需要接受考验。
如果将来出现O2O平台，其连锁实体可以达到收支平衡，“嘿客”将被置于非常被动的竞争位置。
目前，“嘿客”对于顾客来讲，定位于社区服务平台，但是，真正具有引流价值的是银行ATM机，这会极大地影响整体平台价值的挖掘。
我比较困惑于顺丰的多城市分散布局的起步操作步骤，难道这些布点都是“一公里物流”的配送密集所在地?
在我个人看来，“嘿客”是创新行为，未来存在非常多的不确定性，需要利用步骤来控制风险，同时，连锁实体具备试点再复制推广的控制风险的基础。
集中在深圳试点布局，有利于积累市场经验，有利于团队建设，有利于企业督导、监控。同时可以初步形成规模优势，快速产生平台效益，为后期运作提供良好操作经验和资金引流。
即便在积极看好市场价值的前提下，有必要急于抢先手吗？过快的发展未必会是好事，最早介入新领域的企业往往都不是最终成功的企业，市场的失败案例非常多，稳健推进也许更重要。
skyleaf24- 该帖于 2014-6-16 22:54:00 被修改过从动作来讲，操作太大，这说明决心很大，因此，短期之内观念改变的可能很低，但是店会继续快速地开。
现在是518家，很快应会达到3000家店的规模，如果单店按50万启动资金加36万单年，单年费用就会达到25.8亿，考虑到筹建这项业务的总部配套投入，这项业务整体投入35亿。如果这三千家店的布局还是全国分散，短期之内的收益会非常有限。
同时，这样的发展速度太快了，风险高，还需要资金预备风险。
这里面应会有几个关节点影响整体操作，
1.网购的物流业务需要快速上升
2.顺丰优选的业务要跟上，最好能快速发展时同时产生利润
3.平台价值需产生效益，不仅是内部的利用，还需要外部认可
4.发展过快，内部监控会遇到挑战（前面的预算是正常投入，但是全国遍地开花，必然产生一定量的腐败和渎职）
否则，即便以顺丰的实力，也再难有调整的机会。
不仅是一大笔资金的损失，团队信心也会受损，信心满满成为失误，如果再要做一次大方面的调整，王卫还能下得了这个决心吗？
那就是豪赌，一旦赌错了，整个顺丰都得搭进去。（不要指望资本市场，这个时间他们不会出现）
我最近在赶一个大材料，没有过多的时间细致讨论一些东西。
等忙过这段，会呼应楼主一次，谈我对物流，对生鲜农产品电商的一些想法，希望楼主到时给予适当审评
空气人，我们等你哟~
