从2014年7月起，本土高端餐饮集团“湘鄂情”不见了，取而代之的是“中科云网科技集团股份有限公司”，未来以大数据业务为重。人们丈量了一下从舌尖到云端的跨度，不仅暗自惊叹。
由于众所周知的公务消费限制和成本上升，湘鄂情坦承公司在2013年经历了史上最严重的亏损，转型迫在眉睫。
另一家高端餐饮品牌小南国餐饮控股有限公司（以下简称小南国）今年3月的年度财报也出现“巨变”：2013年营收13.86亿元，同比增长了4%，而净利润67.1万元，同比下滑了99.4%。
过去的一年很难，小南国关闭了8家门店。
但和湘鄂情的选择不同，小南国没打算改弦易辙，在关店的同时，这家擅长烹制上海风味的餐饮集团也开出了19家新店，其中7家用了一个新名字：南小馆。
内地第一家“南小馆”开在上海奢侈品购物中心尚嘉中心。中午12点，门口会排起长队。年轻的公司人等待的是生煎、锅贴、烧麦等经典上海小吃。他们为这个平均客单价为80元，主营上海点心的餐厅创造出了每日5到6次的翻台率，接近以性价比着称的外婆家、绿茶餐厅。
“传统印象中，好吃的上海点心一般是在某个弄堂口，我们想给大家一个新的感觉，在一个舒服的环境里吃到同样正宗的味道。”南小馆品牌总经理董雯洁告诉《第一财经周刊》。
南小馆的“上海味道”脱胎于小南国：菜品由小南国的主厨团队研发，食材也都是通过小南国的中央厨房系统采购和配送。
但南小馆在各种方面都比小南国“小”得多。
首先，面积都只有300平方米，不像小南国动辄是1000至3000平方米，很多餐桌是按2到3人份来设计的，有些类似星巴克里的小圆桌。
和小南国奢华的设计风格不同，南小馆以白色、淡绿色、浅原木色等明快色调为主，开放式厨房里，各种调味品整齐码放在厨师旁边；身着T恤、板鞋、牛仔裤、彩色铅笔裤的服务员在店里忙碌着—对了，餐厅中央有一块小黑板，上面用粉笔写着新推出的菜品或饮品，及Wi-Fi密码。
这些细节旨在迎合年轻人的喜好。“我们就是想把‘上海点心’这个概念，装在一个休闲时尚的氛围里，让它成为年轻人小聚的一个‘风味小馆’。”董雯洁说。
小巧的南小馆有自己的目标客户群：25到35岁，比较注重生活品质，对就餐环境和氛围有一定的要求，偏年轻商务。相比之下，小南国的消费主力都在35岁以上。
南小馆的成长速度很快。
自2012年6月第一家南小馆在香港开业以来，至去年年底已有7家，其中香港3家，上海2家，深圳2家。今年接连在深圳皇庭广场和北京蓝色港湾国际商务区开出两家店，位于恒隆广场的上海第3家店在6月开业。南小馆今年的开店计划是12家，主要集中在一线城市的热门商圈，也可能会在沈阳、天津这类新一线城市做尝试。
而上海小南国今年基本上不会开新的门店了。
根据小南国餐饮控股有限公司财报，7家南小馆去年的营业收入约为5800万元，整体营业利润率在15%左右。而小南国的营业利润率在2013年约为9%。“小南国的中短期发展任务，就落在了南小馆这个品牌上，它将是我们主力发展的一个子品牌。”小南国餐饮控股有限公司CEO康捷告诉《第一财经周刊》。
2013年年中，内地第一家南小馆开业的的时候，康捷将“多品牌经营”正式确定为公司的发展策略。小南国希望以多元化的品牌策略，来分解餐饮业困局。
这也是康捷在加入上海小南国6年时间里第二次调整品牌策略。
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康捷原是美国投行贝尔斯登中国董事总经理，2008年受金融危机影响，贝尔斯登被摩根大通收购。康捷有了转行的想法。恰好，贝尔斯登当时有一只消费行业基金，有投资小南国的计划，康捷作为公司代表在2006年就和上海小南国创始人兼董事长王慧敏有了接触。2008年，他接到了王慧敏的正式邀请。
“我看重两点：一个是中餐行业规模那么大，但没有一个行业领导者；二是小南国愿意用市场化价格招募职业管理团队，这点中国很多餐饮企业都做不到。”康捷对《第一财经周刊》回忆说。
也正是2008年，中餐餐饮业开始受到投资者关注。一茶一坐获得了来自风投公司美国橡树2300万美元的注资；小肥羊在香港主板上市；而全聚德在2007年年底已登陆深圳交易所。
2008年10月，康捷正式加盟上海小南国，他希望能为这家公司及餐饮业带来一些变化。
他做的第一件事情是招募全新的高管团队：“首先不是融入的问题，而是如何改变的问题，在‘搭班子’这件事上，我想做得彻底一些。”
第一个被康捷招募来的是当时在奥美公关的大学同学。之后差不多一年时间，通过猎头公司或朋友推荐，一支来自亨氏、百胜、麦当劳、宝洁、家乐福等快消和连锁西式快餐的高管团队，进驻到这家本土餐饮公司之中。
“倒不是说喜欢行业外的人才，而是行内人才以经验型、感性的管理者偏多，缺乏数字分析和发现问题的能力。”康捷认为，跨国公司的职业经历，使这些管理者在连锁运营和标准化方面积累了经验。而这正是本土餐饮业所缺乏的。
康捷很快开始进行第一次品牌战略调整：上海小南国这个中餐正餐品牌将复制麦当劳的发展轨迹。但与此同时展开的，却是相当长的团队磨合时间。
小南国高管团队的平均年龄约为35岁，“每个人都希望执行自己的想法，把自己原来的经验变成这里的成果。”康捷说，不足之处是缺乏顾全大局的意识，这也是康捷需要去平衡的。
直到半年前，公司高管还会每周六到办公室开会，讨论一些实际问题，有时就算没有具体问题，也会聊聊最近的想法。
2009年，小南国新增6家门店，2010年又增加了9家，2011年则到达一个高峰，一口气新开了22家店。而在此之前，小南国在内地门店不到50家。这在业界看来有点不可思议—长期以来，中餐正餐对火候、口味的要求，和西式快餐业的标准化难以结合。
中央厨房是解决问题的关键。小南国早在2000年就在上海设置了第一个中央厨房，这也是中国正餐餐饮最早的中央厨房。当时王慧敏初步有了标准化的意识，比如让厨师把每道菜流程进行拆分，就像流水线一样每人都只做其中一道工序，或者把哪些厨师做什么菜固定下来，不依赖所谓的“大厨”。
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康捷和他的团队把标准化做得更彻底—从采购、中央厨房预制到物流配送、门店烹饪重塑整个流程。首先是集中采购，由上海总部采购部负责采购90%以上的原材料，实现原材料的标准化。然后是集配，也就是供应商直接把原材料配送到小南国在上海、北京、深圳和香港的4个总仓，统一验收。最后配送到各个门店再进行验收。这些的确借鉴了连锁快餐的一些做法，其好处是既能降低成本，又相对保证质量的稳定，降低风险。
中央厨房的功能就是保证“味道”的标准化。同一配方的调味料是个关键，比如蔬菜沙拉酱、清炒虾仁用的醋、红烧肉用的酱油等等，小南国几乎所有的招牌产品和70%以上的产品，都会涉及到特定的调料。这些调料的供应商包括亨氏、李锦记、联合利华饮食策划等。联合利华饮食策划是联合利华旗下服务餐饮行业的子公司，主要提供烹饪用料产品以及菜品研发、中央厨房管理等解决方案服务。根据联合利华饮食策划提供的数据，它们在中国的客户有10万多家，包括小南国、望湘园等中式正餐，以及真功夫、肯德基、必胜客等中西式快？餐。
另一个关键点是预制半成品。“在标准化的同时，所有的菜品都不能失去烹饪感，”康捷说，小南国中央厨房预制的所有半成品都是生的，没有熟制的。“就像是你在家烧饭前的所有准备工作，比如腌制。”为了保证半成品的新鲜，小南国对中央厨房的要求是能够覆盖两小时车程内的门店，中央厨房一般是下午开始生产，配送安排在凌晨到凌晨4点之间，这也是参考了连锁快餐夜间配送的做法。
最后就是门店厨房简单烹饪。而门店厨房所有的操作，包括中央厨房的操作，都有一个标准化的流程（SOP）。“所以也就没有所谓大厨的概念，整个技术含量相对集中在中央厨房，其他的就是做好供应链，管控好各种流程，依赖流程做事。”康捷说。
标准化意味着可规模化，这一模式受到投资者认可。2012年7月，上海小南国终于在香港主板上市。而中央厨房体系的建立，也为日后的多品牌战略奠定了基础。
在小南国连锁化的过程中，康捷发现小南国个人消费比例在提升。小南国人均200元以上的客单价一直以政府消费和商务宴请居多。“另一方面，我们追求继续连锁发展，开始对更偏重大众消费的模式更感兴趣。”他注意到的另一个市场趋势是年轻消费者对于更小规模的餐厅—菜单比较轻薄、菜式比较简单—的消费需求越来越大。
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“我们看到整个中国非主流餐厅或者说休闲餐厅发展其实是受年轻消费者的追捧的，他们觉得那样的环境更放松。”市场调研公司NPD中国总监刘威告诉《第一财经周刊》。NPD自1981年开始追踪调查餐饮市场，是全球消费者和零售信息供应商之一，2009年起，在中国进行餐饮市场的研究。
“南小馆”最早是香港小南国总经理在2011年提出来的一个想法，这种主营点心小食的休闲餐厅模式在香港非常受欢迎，比如已经很成功的翡翠拉面小笼包。康捷打算试一试，“香港餐饮市场竞争激烈，如果香港市场能够做好，那复制到内地的成功的可能性就更高。”
经过约半年的筹备，2012年6月在香港开出的第一家南小馆火爆程度超出他们的预期：开业第二个月就实现盈利，平均每天翻台率超过7次，利润率高达16%。很快南小馆就在香港开了第二家、第三家。
“回过头来看，小南国品牌前两年积累的连锁经验为南小馆的成功创造了条件。”康捷说，南小馆和小南国的产品接近度很高，只需要重新做一些调整和组合。其中，小南国中央厨房的供给可满足南小馆的需求，同时还能摊薄成本。
南小馆更像是小南国在大众消费方向自然的品牌延伸。但在2012年，这也被康捷视为一种“好运气”。
2012年年底，中央政府反腐和反奢侈消费的“八项规定”出台，中国高端餐饮市场整体遇阻。根据中国餐饮协会统计，中国餐饮收入从2012年14%的增长率降低到2013年的9%，是过去21年里的最低增长率，人均消费在人民币200元及以上的高端餐饮受打击最大。
小南国同店销售因为需求减少造成10%的下降，整体上海小南国的营业利润也在期内下降了46.8%。面对市场的变化，小南国及时调整了品牌定位，推出一系列营销、促销措施，包括推出团购折扣、经济实惠的时令菜和套餐等，将客单价控制到人民币201元，下跌比率达到11%。
“八项规定就像是你在低头猛冲的时候突然被绊了一下，”再加上南小馆的成功，让康捷开始重新思考整个公司的发展策略。2013年年中，南小馆从香港引入内地，多品牌发展的策略也被明确下来。“在多品牌发展中，要尽量做模式简单、易于复制和连锁发展的。”康捷说。
为了配合业务扩张的需要，2013年他们在北京和深圳建立了两家独立的中央厨房，为南小馆进入北方和南方市场做准备，截至现在，小南国一共有6家中央厨房，其中另外4家在上海、香港、北京和深圳。供应链体系覆盖17个城市。
和西式快餐不同，中餐口味的地域差异不容忽视。南小馆从香港复制到内地，增加了一些重口味的产品线，比如辣味和咸鲜味。根据联合利华饮食策划2013年对中国消费者就餐行为的一份研究报告，他们最喜欢的中式菜式对应的味道是“咸鲜”，其次是“辣／麻”。而根据每个季度的数据跟踪，“辣／麻”所占的比例有所增长，尤其是在年轻消费群当中。而对应的原材料，以“海鲜／河鲜”和“畜肉类”比例最高。
因此在南小馆的菜单中，你会看到担担面、抄手这些川式小吃。不过南小馆进行了一些改变，比如把抄手的馅料换成虾仁，红油添加麻酱，更有香味。担担面也会更偏日式和台式一点，不至于太辣，另外搭配鸡排或者猪排。
目前看来，南小馆受到了华南区的认可，但从华南到华北，仍有预期外的挑战出现。
“我们内部也挺重视的，一直在做一些积累和观察。”董雯洁意识到大众点评上的一些“差评”，基本上都集中在“量太少”上面。其实他们在进入北京之前预设了这个问题，也做出一些调整，比如面食类提供两种份量，一种是标准装，一种是加大装。“但北京消费者已经习惯了一个量，他们觉得标准量就是比较大份的了，所以会觉得和自己期望不一样。我们从数据上来看大概只有20%的消费者点了大份装。”董雯洁说他们接下来考虑的是关于面食，在北京市场取消标准装，只提供大份装。
“高端品牌做大众消费我觉得是一个好的方向，午餐的消费也集中在60到80元。”刘威说，“但这也是一个双刃剑，好处是大家比较信任你的品牌质量，劣势是商家对大众市场真正的需求了解得未必透彻。”
董雯洁也承认南小馆还在一边发展一边摸索当中。除了人均性价比问题，他们还在考虑如何提高午餐和晚餐之间的有效营业时间，这是原来做中餐正餐的餐厅一直需要学习的。
南小馆还希望在下午茶这个细分市场里也能分到一杯羹，而且下午茶的消费群体相对来说价格不敏感。做到这一点，南小馆需要解决的另一个难题是饮品问题，这同样需要花费更多的时间和精力。
除了南小馆，小南国旗下又一个副牌小小南国，今年3月在上海淮海路巴黎春天开了第一家店，面向家庭和个人消费市场，人均消费价格在100至120元之间。这是小南国在多品牌以及大众消费市场上的又一次尝试。
小南国还引入了国外品牌，特别是在细分市场具有高成长力和可复制性的餐厅。他们一直在寻找市场上具备小快轻便、时尚人气特点的新兴高潜力产品。比如小南国已经投资了彻思叔叔。
康捷2014年的计划是：新增12家南小馆餐厅，2到3家小小南国，管理20家左右彻思叔叔烘焙工坊店，上海小南国品牌以及人均价格在500元以上的超高端品牌慧公馆维持现有76家左右的规模。小南国希望今年年底，上海小南国和慧公馆以外的非正餐休闲餐饮门店数量能占到总店数的35%以上。
“南小馆”被寄予厚望，它看上去“轻巧”得好像没有丝毫压力。
（第一财经周刊）
