主题：家电行业的“新寻爱记”:格力的“反转”

　　家电行业的“新寻爱记”:格力的“反转”

　　前不久，一位营销界朋友问我：“对格力近期‘撤出苏宁，反转国美’的举动怎么看?”我笑答：“没有永恒的敌人，只有利益的合作伙伴。也许，这仅仅是渠道利润所引发的‘反转剧’。”格力此番重演10年前“闹剧”，抛弃苏宁，反转国美，不像仅仅是单纯利益驱动的行为，其背后似乎蕴藏着家电行业的一场变革，品牌运营商与零售渠道商将展开新一轮的竞合“博弈”。

　　“特立独行”的格力，笑傲江湖

　　曾经，“渠道为王”是各行各业遵循的王牌法则，各个品牌运营商使出浑身解数，或周旋于零售渠道商之间，争抢陈列位置、优惠政策;或“跑马圈地”，争取与消费者多且直面的接触。

　　然而，格力却是家电行业的一个“另类”，它不屈服于零售渠道商制定的规则。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。

　　10年前与国美“离婚”，10年后与苏宁“再见”，几乎都是如出一辙，国美和苏宁都触碰了格力的“价格”，都是“冒犯”了格力销售和品牌形象的主阵地“专卖店”。

　　格力的“特立独行”，看似不入主流，风险颇高，也许会短线失利，但从品牌发展战略角度看，必然取得长线的成功。

　　从销售数据看，格力空调占到了整个空调市场40%左右的份额，而其中90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而零售渠道商的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。格力自己掌控终端渠道，可以根据消费需求变化，快速调整销售政策;可以根据竞争对手的变化，快速做出竞争对策。

　　从品牌建设看，格力自己掌控终端渠道，可以避免零售渠道商在采购、促销等方面制约条款的限制，而是潜心地将品牌理念、品牌形象植入终端，在与消费者接触的前沿阵地，传递其体验、服务，展示其卓越的研发能力和高科技产品，慢慢渗透并侵蚀消费者的“心智”。

　　综上，在笔者看来，品牌运营商对终端渠道的掌控，并不是终端渠道铺开的“面”有多大，而是终端渠道的“质”有多高，品牌运营商对终端渠道的话语权和掌控力，更多体现在对品牌的渗透和对体验、服务、促销的话语权。

　　特立独行的格力，做到了“笑傲江湖”。

　　家电零售渠道商，不再“独步天下”

　　随着国美、苏宁等家电行业零售巨头的兴起，家电行业从最初的商场店、专卖服务站(销售点)纷纷转变为零售巨头的“垄断”，零售渠道商牢牢掌控着话语权，大多数品牌运营商不得不屈服于零售渠道商所制定的采购、促销、服务等“霸王条款”。

　　互联网电商平台的迅猛发展，使得传统零售渠道商受到了前所未有的挑战，电商渠道的省时、便利改变了消费者的购买行为和习惯，冲击了家电行业零售渠道商的“垄断地位”，也“逼迫”品牌运营商不得不考虑电商渠道兴起所引发的渠道变革。

　　家电行业传统渠道电商化，使得品牌运营商终于有机会摆脱零售渠道商的绝对控制，可以利用第三方电商平台(阿里、京东等)与零售渠道商展开新一轮的谈判，也可以考虑筹建并发展自己的电商渠道，以借“电商化”之东风，与同行竞争对手展开新一轮的“渠道战”。

　　家电行业或将形成新兴电商平台、传统零售渠道商及其附属电商平台、品牌运营商自有电商渠道“三足鼎立”的局面，家电零售渠道商，不再“独步天下”。

　　格力“反转”，国美“变脸”

　　追溯10年前格力与国美的“离婚”事件：四川成都国美在未经格力的同意下，擅自把格力空调的价格大幅度下调，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，为此，格力要求国美“立即终止低价销售行为”，交涉未果后，格力决定正式停止向成都国美供货。当时国美态度强硬，向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。对于国美的“封杀令”，格力总部反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。

　　于是，国美擅自降价促销，格力维护品牌形象，两者互不相让，导致了格力与国美最终“离婚”。

　　10年前，国美强势，格力有骨气，品牌运营商与零售渠道商的“博弈”导致了名噪一时的家电行业离婚事件，当时的国美，正是如日中天。10年后，国美已发生了很大变化，与10年前相比，国美不再像往日那么霸气，也不似往日那么强势，着力于转变经营模式，从卖场经营转为商品经营。2013年上半年扭亏为盈，前三季度上市公司实现销售收入416.6亿元，同比上升8%，净利润5.82亿元。

　　10年后的今天，零售渠道商不再“独步天下”，于是，当前家电零售渠道商老大苏宁为应对“电商化”对自身的冲击，提出 “线上线下同价”策略。而这一策略的提出，引发了格力与苏宁“分手再见”。因为，格力主要依托专卖店来销售空调，担心一旦线上线下同价，对其价格体系和专卖店带来冲击。苏宁不想破坏“线上线下同价”战略的落地，希望线下向线上价格看齐;格力则要维护价格体系，避免损害专卖店和经销商的利益，两者都触碰到了各自的“底线”。格力面对自身渠道拓展、产品多元化(开辟小家电副品牌)以及国际家电品牌对国内家电品牌在一线市场的冲击的“三维调整”，也不敢贸然“甩开”家电行业的传统零售巨头。此外，需要传统零售渠道稳固一线市场品牌地位的格力和需要有实力的品牌运营商“撑场”的国美，便再次“联姻”。

　　格力“反转”，国美“变脸”，都是迫于家电行业“电商化”时代的竞争所需。

　　对于品牌运营商而言，练好内功，可以“笑傲江湖”，但想持久且全面，必须依靠传统渠道零售巨头;零售渠道商已经不再“独步天下”，找到“合得来”的品牌运营商“联姻”，以产品支持应对“电商化”的冲击。

　　传统行业电商，将会引发家电行业品牌运营商与渠道零售商的新一轮“博弈”，渠道话语权和产品控制权，将会是这一轮“博弈”的重心，这也将会成为品牌运营商和渠道零售商的核心竞争力所在。 《销售与市场》 原作者: 王紫剑