2014年，摆在区域零售巨头新华都管理层面前的最大任务，可能就是消除此前留下的“巨亏”形象。2013年度财报显示，该公司归属于上市公司股东的净利润为亏损2.36亿元，业绩以利润下跌248.11%的幅度在行业中“垫底”，引起媒体一片哗然，惨淡业绩让新华都向来保持良好的形象蒙上一层阴影。“其实，我们已经扭亏了。”新华都董事会秘书龚严冰对记者说这句话时，如释重负。
早在4月21日，新华都购物广场股份有限公司(002264)公布了第一季财报显示，公司2014年度1-3月实现营业收入20.25亿元，同比下降2.79%；归属于上市公司股东的净利润 4385.56万元，同比增长41.14%；基本每股收益0.08元。公司称，“2013年已对相关亏损门店进行较大力度的关店处理；同时公司通过成本控制和门店的精细化管理，提高了现有门店的盈利能力。”
虽然，第一季度业绩有力“反转”,似乎让外界看到最坏时候已经过去,然而作为新华都的管理者明白，真正的挑战才刚刚开始。
中国传统零售业正在面临几大共同难题，即消费者人群结构和消费方式发生改变；传统零售业信息化水平低，大数据应用尚未启动；同业恶性竞争；零售业运营成本增长过快，利润急剧下降以及电商冲击……
面对这一系列的挑战，新华都并没拿出让业界眼前一亮的方法。目前应对“扭亏为盈”的主要方式依然是“开源节流”，这并非长久之计，它无法充分体现出其核心竞争力。
作为中国最早一批上市的民营零售企业，新华都本有机会成为第一梯队中的重要力量，然而近几年外部经济的变化，再加之公司决策错误，盲目扩张及主业模糊，把新华都逼入了尴尬和危险的境地。
人事变局
“我们未来几年大方向还是收缩，将会把主战场放在福建，不会增加太多门店，相反会比前几年大幅度降低开店数量。”龚严冰说。
根据业内人士分析，恐怕这就是“福建首富”陈发树“以退为进”的战略，作为新华都集团的创始人，他或许将再次重新回到岗位，担负起集团所有资产管理运营工作。
他和职业经理人唐骏的“二人转”游戏早在去年宣告结束。2013年初，新华都最引发媒体连篇累牍的人事变动就是唐骏宣布辞去该集团总裁兼CEO。此前他的“学历门”事件把公司卷入舆论漩涡，很多人都以为他会因此被扫地出门，但陈发树并没有那么做。
虽然陈发树没有“落井下石”，但唐骏淡出新华都已成定局，只是时间问题。
为了消除舆论影响，新华都向媒体表示，唐骏从未在新华都上市公司任职，也未管理过新华都上市公司的具体业务，所以他的离职和新华都上市公司无关。
事实也是如此，不过唐骏的离职，只是新华都人事变动当中最引人注目的那一角。
据记者了解，从2013年开始，新华都购物广场股份有限公司内部也开始了大规模的人员变动。“据我所知，换了几个高层，高层换了之后，中层肯定跟着换了很多，我认识几个采购、门店营业部的负责人也都换掉了。”零售行业资深人士张东升（化名）对记者说，他现为福建一家零售企业担任投资总监，故此对新华都情况了如指掌。
刚从新华都辞职的一名管理人员也向经济观察报证实，“去年我们人事变动很大，不少人都出来了，有的人都不在百货和零售行业了。”他本人离职后也已经投身了其它行业。
在福建零售业界也有传言，虽然现任福建新华都购物广场股份有限公司的董事、总经理周文贵还在任上，但已经没有实权，真正掌握实权的是副总经理刘国川。不过，这条消息并未得到权威证实。“每换一个高层，肯定会引发一场派系斗争。比如说原来某个副总裁换掉了，那么他下面的人马肯定都要被换掉，新上任的高层肯定会带他自己的人马过来，或者培养自己派系的人，尤其是采购部分。”一位行业人士对记者说。
商业零售和房地产都是陈发树所看重的业务，周文贵就是他2003年从沃尔玛挖过来主抓商业零售的职业经理人，为此不惜重金，并给了他九十多万股作为保证，持股数仅低于董事长陈发树的七弟陈志程的120万股。除此之外，还给了周文贵极大的权力，具体大小事宜，都是周把持，最终由陈发树拍板决策。作为亲弟弟的陈志程只是一个名义上的法人代表。
然而时过境迁，这样的局面在经营乏力的情况下悄然改变。
无论如何，新华都大规模人事变动的背后，隐匿着新华都董事会成员们的焦灼不安，他们希望通过改变人事结构，以便更好的进行内部改革，重现当年旺盛的战斗力。
销售业绩罕见的低落让所有零售业者叫苦不堪。过去一年，中国经济不断放缓，打击腐败的行动，以及网上购物的兴起，日益蚕食中国某些传统零售商的盈利，对鞋店和超市等实体商店的销售造成冲击。
但业界人士认为，这些并不是构成新华都业绩不好的根本原因。“我认为新华都的核心战略可能出了问题，管理者没有把主要精力放到零售业这一块，加上经济条件不好，所以新华都这几年停滞了发展。其实最核心的是战略布点出了问题。”前述行业人士对记者表示。
新华都集团不仅是福建零售业的代表性企业，也是中国最早上市的民营零售企业之一，此前因为陈发树一贯保持低调、务实的风格，虽然业务做得很大，背景雄厚，但并不为公众所熟知。直到2008年，唐骏高调入会后才使该企业在全国名声鹊起。
从此“新华都”一反常态，时常卷入舆论场，捐款80多亿成立慈善基金会；唐骏的“学位门”事件、云南白药股权之争……每次事件都能掀起巨大的波澜。
陈发树和新华都高频率地出现在了媒体和公众，而在此之前，他本人在互联网上连一张照片都找不到。所以引入唐骏之初，新华都内部就存在争议，部分人认为他是“花架子”。
那几年，新华都大肆引入职业经理人和加快扩张步伐几乎同步，然而两者都显现出了同样的问题；根基不稳，扩张乏力。
竞争力下降
唐骏入主新华都集团以后，帮助陈发树开始一系列大手笔资本运作。其中，以22.07亿元受让云南红塔持有的云南白药股权，成为第二大股东，结果这笔交易却成为了陈发树永久的痛，陷入了旷日持久的股权纠纷之中，官司至今悬而未决。
在零售业上的扩张也不顺利。2011年年底，新华都以1.25亿元收购韩国规模最大的大型超市易买得在中国的6家大卖场，其中江苏常州有3家卖场。新华都管理层本以为这将会把商业零售业务延伸至中国经济发达的华东地区，谁也未曾想到，它却将新华都拖入危险边缘。
此前，宁波易买得曾经找过永辉超市的管理层，希望他们能接手，但是被永辉的老板拒绝了。此前他们已经找过好几家，都没人敢接，有人考察后发现其商品混乱，缺货现象严重，并且租金也不是非常有优势。“财务太可怕了，谁敢接啊，连续亏损。”永辉超市股份有限公司一位管理者告诉记者。
而在很多人都不想要易买得的情形下，新华都却接手了，甚至由此被业界称为“国内零售商并购外资卖场”的第一人。然而现实证明，这次并购成为了新华都最沉重的包袱，无法脱手。
2013年新华都业绩惨淡和并购有着直接关系，时隔3个月，2012年1月中旬，常州两家卖场相继关闭，2012年12月27日，常州最后一家卖场也宣告停业。一年之内，并购易买得的6家门店一半关闭。
新华都董事会秘书龚严冰也向记者坦承：“在省外的扩张是失败的。”
按照最初的计划，新华都以福建为大本营，南下广州，北上江西，东进浙江，在中国经济发达的珠江三角洲、长江三角洲的经济带上有所作为。但是从近几年的经营状况来看，该战略的实施并不理想。
根据其2013年年报公布的信息分析，华东区域经营业绩最差。
受此影响，新华都对发展预期不佳的门店实行关店处理，新开门店14家，关停16家。截至2013年12月31日，其门店总数为121家，其中百货8家、百货超市综合体1家、超市112家。这说明，新华都关店数超过总门店数的十分之一。
从经营指标上来看，对比2013年和2012年的年度报告，可以发现毛利率下降和费用率上升致使其出现亏损。数据也说明，房租和人工费用上涨给企业带来成本增加是整个行业面临的巨大挑战。
但业内人士认为，对于新华都而言，自身功底不扎实和盲目并购给企业带来的影响更大。在目前公布的2013年年报的零售业上市公司中，虽然利润增速放缓，但多数企业还是盈利的。“我认为利润并不说明问题，影响利润原因很多，如果把行政费、人力、出差等费用统统精简控制，利润就上去了。但营业额下降，这就不是很好的信号了，关店只是为了止损。门店业绩不好才会被关掉，如果业绩好的话，即便租金再高，也会想办法保住不关店，说明竞争力出了问题。”一位业内人士对记者说。
经历了外省战略的失败，新华都开始重新“以退为进”，把眼光重新放到福建省内。
此时福建零售业江湖的格局也在发生着改变。以省会福州地区为例，早些年，永辉和新华都的差距并不大。在2008年时，新华都夺得先机，上市成功，也走在了永辉超市前面。
不过，借新华都忙于省外跑马圈地扩张之际，永辉超市却在苦练“内功”。
起初，永辉超市并未大肆发展新店。近几年，在“农改超”（农贸市场改超级市场）政策扶植下，它在生鲜自营直采方面做出了自己的特色，夯实了在福州零售业的地位。反之，新华都门店较为分散，没有形成集中优势，在配送上也成为难题。
2012年，永辉超市也曾出现资金问题，但是管理者只是精简人员，但是却没有停止扩店，现在总签约包括开业达到450多家门店。“我们每天都有门店在开张，至少说明企业在发展，但新华都却不同，我看不到他非常迅速在外面开店，不管是福建大本营也好，还是外省都没看到，这也许说明企业没信心了。”永辉超市一位管理者说。
除了永辉超市这个本土有力竞争者，外资大卖场也在大举进入福州市场，沃尔玛、家乐福、好又多等纷纷入驻，这意味着，如果新华都不彻底变革，它在福州已无太多机会。“在闽南地区，新华都还是龙头老大。”龚严冰对记者称，该说法获得业内人士的一致认可，目前在泉州、龙岩等地新华都占据主导地位。即便如此也并非高枕无忧，作为中国最受瞩目的宜居城市，厦门的竞争也日益激烈。
一位零售业竞争者更是对此直言不讳，他说：“我发现他们现在没什么竞争力了，管理也越来越乱，有的店开有的店不开，给人感觉像快倒闭的一样，很多区域经理都很没信心，说明执行力不行，这让作为竞争对手的我们都很痛心。”
模糊的主业
新华都决策层也试图改变这种低迷的现状。“对于没有效益的门店，我们可能要比此前更加坚决地关闭。”龚严冰说。
目前，新华都百货的发展战略没有改变，依然抓住“地产 零售”的双主业。2013年5月，新华都收购新华都集团旗下两控股地产子公司各19.5%的股份，新华都管理层认为，因为地产利润贡献率很高，故此未来新华都也会进入以地产为主的阶段，但问题是；目前中国地产业已经过了最佳黄金期，甚至进入了困境，此时进军地产并非明智之举。
面对新的商业形态，新华都也想有所行动。2014年3月19日，新华都（002264）与阿里巴巴签订《O2O战略合作框架协议书》，双方决定建立O2O战略合作关系，共建“阿里巴巴·海峡西岸经济区产业带平台”、合作运营食品类商品 (以进口食品为主)的跨境贸易电子商务平台。
去年年底，新华都与福建省福利彩票发行中心就通过公司商场、超市开展代理销售福利彩票项目签订协议，并表示公司今后将致力于做强做大互联网彩票业务，即在线上拟通过网站 移动APP 微信端等方式进行。
尽管，这些举动代表了新华都的转型决心，但目前并未获得资本和业界认可。今年当新华都宣布与阿里巴巴签约的次日，股价大跌。
“我认为新华都作为传统零售商，其业务并未受到多少电商真正的冲击，很多体验是无可替代的。所以，不能把自己销售业绩不好，全部归结于电商，更不能乱了分寸，更应回归本质。”电子商务分析师鲁政旺对记者说。
新华都曾经拥有自己鲜明的优势，然而在它扩张过程中迷失了。
更让业界不理解的是，2012年，新华都还和世界知名体育零售商 INTERSPORT International Corporation GmbH与签订《主特许经营协议》和《独家品牌许可协议》，开始INTERSPORT品牌的零售体育用品专卖店。新华都预计未来5年内，将开设80—100家门店，累计销售额约达到40亿元人民币左右。
很显然，新华都在体育用品销售上并没有经验，故此这次合作也被业界所诟病。“新华都曾经是福建的旗杆，它的选址永远都是独特的，然而这个优秀传统现在却没有了。”福建一位零售业者说。“前几年永辉超市一直做生鲜，现在电商来了也不怕，曾经百货相当流行，新华都就做百货，后来发现超市挣钱就做超市，反正哪个赚钱就做哪一个，反而忽略自己的特色，变得没有核心竞争力，所以环境稍微一改变就扛不住了。”
这种多元化运作的风格来自新华都母公司——新华都实业集团。通过多年资本运作，陈发树逐步将新华都集团打造成多元化的投资帝国，业务覆盖零售、采矿、房地产、工程施工、旅游、金融等多个行业。
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