在三枝富博升任伊藤洋华堂(中国)董事长两年后，终于在今年全面开始了大刀阔斧的战略性大换血。
5月的成都、北京人事大调整，4月、7月接连宣布关闭北京的两家店，不禁让人对其北京市场能否破题充满期待。另外，在年初就开始的对成都双楠店的改造，更是让业界唏嘘不已——基本停止新店拓展，对有口皆碑的单店之王、以及业绩一直不错的成都现有门店，居然还要投入巨大财力物力进行改造!
伊藤洋华堂意欲何为?
有观点认为，此举一定程度上反映出了其在中国市场上的焦虑，那么，面对当前多变的市场环境，伊藤洋华堂到底是如何判断的?三枝富博统领下的伊藤洋华堂团队将如何破解“南热北寒”的魔咒?
8月5日，《中国商报·超市周刊》记者赶赴成都，在伊藤洋华堂(中国)总部独家采访了三枝富博董事长——一位容光焕发、精神矍铄，正值事业高峰期的65岁日本“中年男人”。
改造“最好的门店”
成都市二环路西一段逸都路6号，拥有“单店之王”称号的伊藤洋华堂双楠店以及其中国区总部便位于这里。今年年初，伊藤洋华堂正式开始对2004年开业的、共计6层的双楠店进行全面改造，截至目前改造已基本完成。
下午4点，记者见到了刚刚从双楠店巡店回到总部的三枝富博，本次采访也就从双楠店的改造开始。
“改造所耗成本几乎相当于新开一家新店了。”三枝富博告诉记者，在原有基础上不仅扩大了顾客休息区的面积，还提升了休息区的硬件服务设施舒适度;在经营布局上对一些品类进行了较大整合，打破了原来品类管理的思维，更多引进了日本品牌的店中店，重点突出了情景式的主题购物、休闲娱乐氛围。
比如，围绕免费的儿童乐园打造的婴幼、儿童主题购物区域，运动用品主题购物区域，家居生活用品区域，五层的美食馆、六层的电影城，无一不是在体现着三枝富博站在顾客需求角度经营门店的理念。
“我每次巡店都是以一位顾客的眼光来看卖场，看看卖场里哪些元素能够给自己带来购物的新奇感，哪些是自己不愿看到的。” 谈起巡店之道，三枝富博说道。
作为一家定位于社区型商圈的门店，三枝富博认为，在门店里给顾客提供更多的交际、交流机会非常重要，既然不能强制顾客到店消费，就只能想方设法给顾客一个愉悦的购物体验了，这也就是为什么双楠店越往上的楼层，为顾客提供的休息区会更多一些的原因。
成都伊藤洋华堂的6家门店年销达到50亿元，在行业看来已经是经营很好的门店，在三枝富博眼里，却还是面临着潜在的危机。“成都门店的目标消费群收入水平定位在3000元至7000元/月之间，我们的一切经营活动就是为他们提前提供其想要的购物解决方案，从而满足他们的需求，给他们完美的购物体验，这样才能发挥出实体店的优势，不是电商太强了，而是我们本应该做得更好一些。”
“虽然改造可能暂时会影响一部分销售业绩的达成，但我们依然坚信这样的改造是必需的，而且接下来还要陆续对成都的其他门店进行不同程度地改造。”三枝富博告诉记者，成都市场的商业设施面积总量每年都在不断增加，已经处于明显过激、过剩的状态，而且同质化现象严重，没有特色的门店是无法生存下去的。
”喝剂中药好不了，需做外科大手术”
如果说三枝富博在成都市场采取的是“锦上添花”策略的话，那么在北京市场，无疑可以说是要“刮骨疗伤”了。
在谈到华堂商场在北京市场上的境遇时，三枝富博首次向《中国商报·超市周刊》记者坦承，主要原因在于初期在北京市场战略定位上的失误，多年的顽疾已经使得华堂商场在北京市场已不可能只靠“中药调理”来恢复“肌体健康”。
三枝富博透露，如今已到了包括从门店、商品、团队等方面进行“大切割手术”的时候了。首先是在百货方面，之前一直奉行的企图以“价格便宜”制胜的思维使得门店陷入定位尴尬的境地，忽视了目标消费群体对生活品质的追求，这实际上已经与华堂商场先进的精品食品超市的目标消费客群产生错位。
“尤其在2008年后，华堂商场在北京市场上逐渐变弱，摆脱这样的困境仅靠‘喝一剂中药是好不了的，需要做外科大手术’。”三枝富博以这样一句看似轻松的比喻，暗示着其解决北京华堂商场问题的决心与原则。
“外科手术的第一种形式就是果断砍掉‘无药可救’的亏损门店，集中提升有潜力门店的竞争力;另一种形式就是在不可避免的情况下通过对团队人员的换血来适应北京门店调整的需要。”三枝富博解释道。
对于北京市场门店的调整定位，三枝富博向记者透露，除去关闭的两家门店，目前华堂商场在北京共有6家百货商场、1家食品生活馆，亚运村店、十里堡店将会是首批进行大调整的门店，门店市场战略定位于同业态的中高档，进一步提升门店的品质尤其是百货类商品的形象，目标消费群体锁定在月收入1万元以上的客群。
谈到门店的调整思路，三枝富博说道，门店调整并不是单纯靠引进一些知名品牌就能使整体经营水平得到提升，供应商结构的调整、包括伊藤洋华堂自有品牌资源的利用等，总之办法会有很多。
当记者问到华堂商场在北京调整后的门店会是什么样子、同一档次的主要竞争对手会是谁时，三枝富博并没有直接回答，“我曾考察过北京的新光三越，其在食品超市方面的经营水平并不高，在这方面我们相信自己做的还是比较好的。”
“预计北京市场的门店将会在3年内完成调整，实现盈利。”这是三枝富博给出的北京华堂商场术后修养期。
伊藤是如何考核店长的
关于店长在零售企业中的定位以及如何考核店长，三枝富博认为，店长应扮演好拉动门店团队积极投入工作中的角色。
“首先要看店长在经营中的表现，是否遵守约定、是否具有学习的精神。”三枝富博告诉记者，一些零售企业的管理者在取得一点成绩后就忘乎所以，容易失去谦虚、学习的精神，这对企业的影响是很不好的。
“干净的卖场，友好的氛围，商品的鲜度，丰富的品类，是伊藤洋华堂考核店长的四个原则。”三枝富博表示，先进的经营技术容易学得来，但是优秀企业的文化与经营哲学是需要很长的时间沉淀形成的，这就是为什么一些企业在看到国外零售企业的一些先进经营技术，用到自己身上时却发现很难达到预想的结果。
店长的考核与管理也是一样，不能简单借鉴别人的模式，不能靠单纯的通过硬性的控制来达到贯彻公司经营行为的目的，而是要建立起适合自己企业的文化哲学，“成熟是用金钱买不来的，而是需要时间的沉淀!”三枝富博说道。
实际上，伊藤洋华堂对于店长或是其他管理者的考核与国内一些企业文化优秀的企业有些类似，三枝富博认为，“用企业浓厚的文化底蕴去影响员工，要远胜于通过貌似严谨的管理制度更为有效、更为长远。”
“实体门店体验优势远未发挥”
如果说将零售企业分为优先做强和优先做大两大派的话，伊藤洋华堂的三枝富博与国内民营零售标杆性企业胖东来老板于东来的理念则是不谋而合，同为推崇精细化管理、“宁舍千金改旧店、不花一分开新店”的典型代表。
三枝富博表示，当前实体店首先考虑的应该是如何从商品结构、卖场体验、营销服务等方面提升本身的经营水平，追求门店的更高品质、将自己的商圈做好。从伊藤洋华堂赤重金对成都的门店进行改造、而不是拓展新的网点，也印证了其优先做强的治企理念。
“实体零售业存在的另一个问题就是网点建设缺乏科学的规划，同质化现象严重。”三枝富博认为，大型商业设施的无序建设只能加剧行业恶性竞争、不利于行业的成熟与整体运营水平提升。
采访中，三枝富博向记者提供的一份成都市场大型商业设施开店动向资料中显示，成都仅在2013年之前开业的、规模在2万至30万平方米之间的主要大型商业设施就有36家，店铺平均面积在8.18万平方米，而且这一数字还在逐年上升。
如此，没有特色的门店将越来越难生存下去，作为企业无法改变这样一种大的市场环境，只能通过企业自身要不断改变自己、充分发挥门店的体验优势应对;另外，也需要政府相关部门对大型商业网点建设予以科学规划与管控来实现行业的可持续发展。
“10年之后、20年之后，我们的门店应该做成什么样?只有着眼于未来，企业才会有未来，我们做企业的应该看得更远一些。”三枝富博说道。
记者手记
管窥单店之王双楠店销售“秘密”
与其说是到成都采访三枝富博，倒不如说是参观学习伊藤洋华堂双楠店的。因为在1个多小时的正式采访前前后后，记者却3次将双楠店上上下下逛了个遍。
立秋前的酷暑依然眷恋着蓉城，8月5日上午9点，接受着双楠店全体当值员工的迎宾礼，记者首次踏入了伊藤洋华堂的销售冠军店，入口处的安置的一台吹着水汽的冷风机瞬间让记者打了一个爽爽的冷颤。
来到一层的食品生活馆，这里已是人头攒动，新鲜的蔬果、食材让顾客的脚步不自由自主地慢下来。“产自甘肃的红富士仅售6.9元/斤。”记者在一个水果堆头看到了这样的提示，而周边早已围满了挑选的顾客。“这样的价格很低吗?”如此的念头在记者脑海闪过。
果不其然，在记者下午再一次进入水果区域时，让记者意想不到的事情发生了。上午还在销售6.9元/斤的甘肃产红富士苹果已不见踪影，转而换成了其他水果堆头，而在不远处的另一个堆头上，却陈列着“甘肃产红富士，18.8元/斤。”
“给顾客带来购物的新奇感!”记者不禁慨叹，果然如此啊。实际上，上下午两个销售时段销售的虽为同一单品，但品相还是有一定差别的，上午将一些品相不好(相对)的商品及时销售掉，同时给顾客一种相对便宜的感觉，下午销售更为新鲜的商品，价格自然就提高了。
在蔬果区域记者的另一个发现就是在超市出入口处陈列的“冬枣”堆头，第一时间看到冬枣时，记者还犹豫了半天，现在到底是什么季节?冬枣的产地莫非是南美洲?产自陕西的冬枣，标价69.8元/斤。
在水产区域鱼类商品上午、下午的不同陈列变化，主食厨房区域销售的水饺、 醋的情景关联陈列等，实际上，双楠店处处都隐藏着这样既能给顾客购物的新奇感、又可以产生实惠的销售业绩的经营技巧。为什么人家是销售冠军?记者这次总算是见识到了一点点。
由于是刚刚完成改造，双楠店与其开业不久的成都高新店给记者的印象差不多，处处有经营者精心为消费者设计的细节呵护。二层的女士服装、生活馆，三层的男装、运动休闲馆，四层的家居生活馆，五层的美食馆，六层的电影城……
突然想到悬挂在伊藤洋华堂总部办公区的一句公司标语——对应变化和贯彻基本，这应该才是伊藤洋华堂销售冠军店成功的真正秘密吧。
（来源：中国商报-超市周刊 记者：高建成 刘朝龙）
