主题：零售企业连锁超市生鲜自营成功模式关键点（下）

　　老刘谈生鲜

　　----零售企业连锁超市生鲜自营成功模式关键点(下)

　　回顾近几十年来中国零售业的发展历程，一个基本规律是：每一次重大经济危机的洗礼，都会有力地促进零售业的经营创新，2008年次贷危机爆发所引起的波及全球的金融危机，似乎中国零售业并未受到重大打击，但是国外零售巨头在其本土出现了严重衰退，此背景下这些零售巨头正不断的在创新经营方式和业态形式，试图在中国市场建立新的战略优势。然而在这期间中国本土超千亿级零售大鳄，和大批中小零售企业的涌现，也迎来了中国零售蓬勃扩张的时代。进入2012年经济危机再次降临，一系列动荡波折重组并购，种种迹象表明中国零售业正处在一个要素成本急剧上升的阶段，加之企业全球化的竞争日益加剧，导致零售暴利时代终结了，微利时代随之来临。

　　摘自：《2012-2013中国零售业生鲜经营蓝皮书》

　　步入微利时代的零售企业如何在残酷的竞争中生存并发展?规模化、专业化、集约化及持续的自主创新是人们提及最多的。在这场经济变革中影响中国零售业生鲜经营究竟是什么呢?根据《2012-2013中国零售业生鲜经营蓝皮书》中2013年中国零售生鲜机会点调查的结果来看，占比25%的标准化的管理是目前企业管理们非常迫切的需求。那么生鲜经营如何实现硬件和软件上的“标准化”? 在机械设计中，我们知道所有厂家生产的螺钉、螺母规格都是统一的，不同厂家的商品可以互换，就是因为所有的生产厂家都按国家的设计标准来做。因此“标准化”是靠制度做出来的，是靠“规范化”来实现的，零售生鲜经营是“人”的行业，不是机械化的生产行业，面对的是农产品，不是工业的标准件，标准化的流程是唯一可以去约束和指导人的行为的手段。

　　连锁超市生鲜区生存和发展的立脚点在于它在商品品质、价格、环境等方面的独特优势，其管理标准和经营效果的达成有赖于明确、高效、规范的经营管理体系。例如，一般的生鲜区运营涉及原料供应及储存、生产加工、陈列销售三大环节，因此管理标准也相应分解为原材料供应储存标准(基本存量、储存条件、存放及使用标准等)、生产标准(生产、产品质量、生产卫生标准等)和商品销售标准(陈列、质量控制、有效期管理、服务标准等)。

　　一套高水平的经营管理体系需要经过反复多次地修订、培训、检查、指导才能不断完善，进而加以系统化。例如：收货验收时需要注意商品等级规格，商品的进货条码，供应商的进货成本价，生产日期，每箱的重量，去皮扣重。70#与80#的同等级同产地红富士之间价格相差有两三元左右。进货条码直接关系到商品是不是你系统需要的商品，也是进货价格的一种保证，日配的八连杯酸奶每杯和每盒上面都有条码，就是两个商品。每箱的重量和去皮扣重很关键，要按企业收货比例去抽检，不要自以为纸箱没有多重不会损失什么，经常在里面会有水泥、石膏板、水瓶这类东西，一箱商品毛重10公斤，净重量只有6公斤，如不检验收货的话，还未陈列销售就已经损失了40%。肉品收货先要收集送货单位随货而来的所有证件，车辆消毒证明，出入境检疫证明，非疫区证明，还有最近才加入的盐酸克伦特罗(瘦肉精)检测报告，在所有证明报告都齐全后，我们还要检查白条胴体上是否有盖生产厂家，屠宰日期，规格等级，检疫合格章，以上都全了，开始我们的收货验货工作，肉品的色泽呈红色有光泽，血色均匀，脂肪洁白，无出血点和伤斑，表面微干或微湿润，不黏手，指压后凹陷立即回复，无异味，具有正常猪肉味道。收货完毕后第一时间放进保鲜库中，白条猪不能直接落地，需悬挂储存。

　　我们在做自己企业的商品收货标准里必须要有

　　1. 商品的所有信息

　　2. 商品质量要求标准

　　3. 储存温、湿度标准

　　4. 商品包装规格要求

　　5. 标准商品照片

　　6. 拒收商品照片

　　7. 拒收商品的各项指标比例要求

　　建立了自己的生鲜商品质量手册后也可以让我们的员工更专业，更好的为顾客服务，顾客也不会怀疑员工的专业度而对企业的品牌失去信心和口碑。

　　所以在超市经营过程中通过每个环节的标准化制定，不仅要有收货流程标准，加工包装管理标准，表单化管理，更重要的是要体会到标准化系统建立和规范执行的重要性。因为生鲜业绩提升是通过技术技巧的优化，现场和远程管理推动，要把标准化的思想应用到超市生鲜经营的营、采、配体系的打造的每个环节中。

　　本土超市需要迅速发展做强，而生鲜是超市经营的灵魂，是超市人气提升的关键，但一些企业常常出现这样的疑问“同行做的好，但我们就是销量上不去，越做越萎缩?”，是哪里出了问题?有的实行“拿来主义”，照搬国外的模式，但拿来后并没有达到预期的效果，零售行业本不是高科技行业，难点和关键究竟在哪里?是业态的问题，资金的问题，经验的问题，模式的问题，还是什么其他的问题?目前，针对零售行业这种现状，各家学派争鸣，各种药方流行，“灵丹”、“妙药”层出不穷。

　　不难看出，业态和模式并不是解决生鲜经营问题的根本，好比是一棵大树，业态和模式是地上的部分，是叶子、鲜花和树干，但如果没有树根，这棵树就无法长期生存，如果根基强大，小树也可以发展成大树。 生鲜经营的根基是什么呢? 是标准化，是流程标准化，体系标准化，管理标准化。标准化的目的就是以业绩、核心竞争力两个关键词为核心，通过制定生鲜战略规划、优化商品结构、梳理生鲜标准流程、培养生鲜人才梯队等，致力于突破瓶颈、大力发展、获得差异化竞争优势、深化品牌形象。这就是零售生鲜经营真正的心脏所在，关键所在。因此，它是一个管理的总体系，只有正确的体系才能完成对生鲜经营的控制和管理，才能打造企业生鲜经营的核心竞争力。零售企业如果只做或学，做别人的业态和模式，不进行系统建设工程，则等同于无本之木、无源之水。

　　作者：刘俊 写于2013.7