主题：从效率思考回归

　　电商的冲击、成本的增加、客群的转移，让我们更多思考传统零售业的转型问题，转型意味新的业态、业种、服务及体验的新型组合。转型的前期阶段体现的是顾客价值的差异性，而转型后期，效率将体现新的差异性。说白了京东和苏宁都做家电，京东的极致物流效率就是差异性，永辉的生鲜效率令人昂首，一招制胜!

　　近期谈论最多的是回归零售本质，商品、顾客、服务等等之类，在理，却很难为。

　　许多企业讲究数字为纲，我相信所有的企业都会有销售毛利等数字指标，但可能不一定会追求极致的效率指标;企业是否有可能从效率翻倍开始自己的回归之路?

　　一是商品效率

　　1、 周转率提升一倍→平均销售扩大一倍或平均库存减少一半， 或两者倶变。

　　2、 新品更新率提升一倍→增加新品引进或降低SKU总数(淘汰数)

　　3、 动销率提升一倍→提升销售宽度或压缩SKU深度

　　4、 毛利率提升3%~5%个点→重点门类贡献度、高毛利商品占比、控制特价比例及幅度、强调价格组合;

　　5、 明星单品增加一倍

　　企业是否有可能把这种极致的效率指标给营运，抓住几个主要的，不要太多，让营运业务去关注商品有未订货、排面是否正常、价格是否合理、陈列是否明显;去精细的关注不动的赶紧促销或退货，保障陈列商品的极致活力。

　　做到很难，可能只有偏执狂才能生存!需要企业的倒闭!

　　二是组织效率

　　1、 极致组织配置：许多年以后，一个当两个用是很正常的成本控制之法。

　　2、 极致人效：一人多能必然需要，从流程、环节整合开始，打破现有的班、组、科、室、部的限制，变更绩效管理方式。数字是XXX?

　　3、 极致工具：可以用器具的地方绝对不用人，操作很麻烦的地方一定有工具，将人的利用用到最少。

　　4、 极致服务：将顾客需要服务的地方人员、技能进行极致配置，绝不因省而少;“极少+极多”配合到位，回归直接顾客服务。超市可否总台和办公室一起、总台和监控室一起?

　　三是关键费用效率

　　1、 营销效率：新增顾客营销费率提升一倍、营销费用有效度提升一倍、精准顾客数增加一倍

　　2、 单位能耗下降10%~20%：大型设备能耗可以比对、空调费用可以评估。

　　以点带面，企业不妨扪心问问自己的效率状况，当效率达到极致，企业运作也会回归吧。

　　后话：只是很多事要老板去想，老板去下达，操作的人，其实谁都不愿意，这可能也是效率不能提升的悲哀之处。