我们都在思考一个问题，为何宝贝王做到第五家店面，就停滞不前，引的王老板大为光火，不妨从几个角度来粗浅的分析下背后的原因。
(前言： 做任何实体经济，实用业态的发展，首先需要的是"人资物料"灵活的合理配置，法的合理适用与实用加适用的通路)。
我们首先来分析下万达宝贝王的呼出背景：
一 儿童市场发展增速每年百分之四十以上的需求
二 新生儿出生的高峰期值的期许
三 中国式家庭构成的成员格局 1+N 需求
四 商业地产体验业态，社区化功能配套的硬性比例调整内外力挤压的空间释放(所有的宝贝王子项的构成无非就是建立在这几个大的环境需求上) 背景清楚了，数据不去列举了，万达用了三年去论证这样的市场需求，自然，数据是不愁。就从基础的“人资物料”法中挑出，人与法去针对性的找出，为何宝贝王遇到目前的瓶颈。
首先，我们从人的角度去思考：一 宝贝王的管理载体是万达儿童娱乐管理有限公司。初期所用团队主要构成以旅游地产主题公园的高管组成的金字塔尖端的决策设计团队。
从产品线的定位，到规划，到设计。贯穿整个的链条。有没有问题?
答案肯定的，有。问题在哪里?
1、模式不同，所用的人的专业角度也不同，商业地产，万达越来越在重视的商业功能很大一部分要提升的是社区化服务，社区化价值体现，家庭又是社区构成的主要分子。地域化消费习惯与活动空间自然是近郊化，城市中心化为主要方向。而旅游地产主题公园又是什么样的模式呢/ 这个答案比对下，就知道问题出在哪里。
2、中期的运营推广团队所用的人员构成，仍旧是主题公园的人为主。有没有问题?
问题越来越严重。还是刚才的角度，城市中心社区化服务需要的是贴近社区服务的零距离服务增值。商业地产社区化功能的释放需要一个全新的运营推广框架体系的配套建设去完善这样的近郊资源的无缝对接。
3、区域门店经营管理人员所用人员构成，仍旧是主题公园的人为主。有没有问题?问题恶化。还是刚才的角度，上面已经错位了。那么门店经营本身就具备一定的灵活性需求。那么在门店基础人员配置上，能不能更多依靠地方的资源进行经营上的修正。发掘地方资源，获取价值转换。
从人的资源上，经营人员，客群对象上更多的去发掘现有的集点效应。降低门槛。让客群有一个升级过渡的过程。社区化互动。你的对象是家庭亲子。为何要在门店设置可笑的门禁系统。是开门迎客?还是“华人与狗不得入内”?
达不到你所谓的最低套餐。你连门都别想进来。如果是这意思，那么肯定违背了王老板的初衷。违背了商业地产体验业态社区化功能配置需求的初衷。
综合以上三点：难道说用人没有错?万事以人为本，人都用错了。那么后面的“资物料法” 。又怎能好到哪里去。在商业地产中人的思维模式决定了团队设计模式，运营模式。推广模式。如此的错位下去。自然什么都是错的。结果也是必然。
个人提供参考意见：
一 儿童业态是新生产业，宝贝王定位的消费客群主体是0-12岁的整条儿童产业链上的客群。那么真正需求点集中点位，了解这一需求，能够满足这一需求的是8090后的年轻一代。宝贝王的1+N的客群需求更是集中在这一橄榄球的中部地区，而不是头和尾。这个问题需要去深思。那么你要面对的是这样的客群体系。那么你的团队设计上是不是也要考虑年龄层的思维对等优化下。做下落差。
二 儿童业态首先满足的是儿童自身的需求。儿童社交是个主流的趋势，儿童游乐的兴趣也在于互动。儿童与家庭的互动。儿童与儿童的互动。儿童与设备的互动。这三者的结合才是整个设计思路需要贯穿的链条。如何做的比例合理，灵活?如何去将社区化功能放大，并最大的价值转换?首先需要的是人的思维解放。商业地产一贯采用经验值考量。而缺少创意考量。这个比例是不是需要调整?
三 儿童餐饮，游乐，早教。衍生品，儿童零售等等。均只是这产业的一个个因子，而不是整体打包后的空间包裹。是不是需要考虑下将这些子项 一一结合整理成空间互动的一个个载体。而非包裹?
这也是我为什么说门禁，套票式营销可笑的原因。社区化功能释放，是空间的释放。而你却将之做成了空间包裹。又如何配合得了整体商圈客流的粘性?又如何在功能发挥上发挥应有的1+N的价值转换?
仅此观点留做自查。希望对行业有所警醒。更期待全新的宝贝王。
俊 2014/11/10 留 自查醒
(转载)
