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主题:社群,社群商业,社群经济时代

张一夫

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  基于微信、微博等实时工具的应用、社群诞生了。很快,有人称“社群已疯狂”,也有人不无兴奋地说,商业社会已经进入“社群经济时代”。

 

  社群:谈钱,伤感情;谈感情,伤钱

  原作者: 范超伟

  何为社群?

  学术界尚没有明确定义。

  如果你用手机,碰巧又用手机上过网,那么你几乎不可能没用过微信;

  如果你用过微信,你又几乎不可能没看过“朋友圈”;

  如果你看过“朋友圈”,你不可能没受到过“朋友圈”里人们的生活状态的影响,也不太可能不给个点赞、给个评论;

  如果你们正好兴趣爱好相投,又想在一起讨论勾搭,又不可能不会建个群,而且各自会拉入各自认为的有相应调性的朋友,当然这个群的规模可大可小;

  手机可以随时上网,可以随时上传信息,群内可以持续互动,于是群内日益活跃,有稳定的群体结构和较一致的群体意识,成员也会形成一对一、一对多、多对多、多对一的各种交往形式。

  如此一来,这些有强烈的社交色彩的群,逐渐形成了自己的调性、情怀、情感、文化、价值观,形成了一个既开放又封闭的圈子,这就是现今火热的“社群”。

  基于社群所产生的生产力,则被称为“社群经济”。用罗辑思维创始人罗振宇的话说:“一旦一群人聚集起来,他们就会产生占便宜的能力。”

  海尔“社群化”的榜样力量

  在工业时代,员工与企业属于层级关系,用户与企业属于企业主导关系,与各方面的合作方更是处于博弈状态。而进入信息时代,张瑞敏看到整个生态系统中的元素关系发生了变化。

  于是,作为传统企业的代表,海尔提出网络化战略。张瑞敏也率先提出了“外去中间商,内去隔热墙”的海尔号召。

  这种转变,可以概括理解为:

  对内,史无前例推行“组织社群化”变革,就是希望能先把坚固的金字塔打碎,成为网状,以节点带动僵化的组织边界的延展。

  对外,则推行主动地构建和培育“用户社群”,重新构筑与用户之间的连接方式,形成有交互与黏性的用户生态圈,把产品和服务放到离消费者最近的地方,而不是传统的广告侵入。

  当前在营销界,几乎已经成为共识的是:在互联网时代,消费者话语权越来越大,传统消费理念、传统品牌塑建的方式明显受到挑战。在消费者主权时代,社群有可能弥补传统客户关系的裂痕,而新社群层出不穷,消费者社群化将是解决消费碎片化的路径。

  但目前,社群化似乎是作为一个很好的补充形式,在海尔依然处于摸索阶段。

  海尔的实践,却坚定了大批企业(尤其是初创品牌)与个人(尤其是各个群主和准群主)的“社群心愿”。

  凤巢社就是一个例子。

  “凤巢社”社长梁洪军,最早一批社群的组建者之一,群友称呼他为“战神老梁”。

  “凤巢社”来由与西凤酒有关。当初他拉起社群,组建圈子,似乎可以与商业品牌嫁接,于是与西凤酒一拍即合,西凤酒参与投资,老梁操盘,在北京建基地(兼产品体验功能),达到以酒会友、以友售酒的目的。

  但老梁隐晦提到过,结果并不理想。此番合作,最终得出的结论是——“酒不好卖”。“因为消费者的消费路径已经发生变化,加上酒行业地域文化的特殊性,在社群里单纯卖酒很难。”

  几经摸索,甚至一度停滞。凤巢社最终形成“资源互换免费自助平台”的社群定位,希望通过人际资源的裂变和结合,诞生各类创业项目。

  海尔的网络化变革,给了他“理论证实”,所以他推崇张瑞敏为“社群化第一人”。

  海尔对组织内部推行“打散重聚”,对外推行消费者重新聚合。老梁则设想着“从散到聚”:

  以“凤巢社”社群为平台,各个个体自由结合,形成各类小型自组织,即小微(小型创业项目);

  借助其社群内的消费动力,借助C2B,实现产品优化和产品迭代;

  而且还寄希望于社群内社员们的发散性,实现产品的群外扩展和推广,包括吸引外来投资等等。

  社群维系难题

  老梁承认,社群是基于社交而建,而每个人的朋友体系的参与,也就产生了社群信用作用力。

  “每个人都有自己的人脉圈,每个人都能吸引N个人,只不过每个人的名望、信誉不同,而吸引的人数或交往深度不同而已。”

  但一个人对深度交际关系的维护范围通常是148人。这来自于著名的“150定律”(“邓巴数字”),由英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴(Robin Dunbar)提出。他证实人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人,约为150人。邓巴数字理论后来成为人力资源管理以及SNS的基础。

  “现在不管什么都拉群的,规模越大,死得越快,因为各类人的价值观和兴趣爱好不同。”

  所以,现在很多社群都会根据价值观的不同,形成拆分,自发筛选,分群而建,对社群形成分层,大社群之下有小社群,小社群之下有微社群。

  “先无序,后有序,这个过程是必不可少的,这也是一个去中心化的过程。”

  这就必然引起一个所有社群都在面临的问题:社群的质量如何控制。如果说社群强调的是情感归宿和价值认同的话,社群也应该是有边界的,社群过大,情感分裂的可能性就越大,即便是有的宗教派系也不例外。

  “比如,我们正在建立商学院和培训体系,需要推出多个大师坐镇,各围一圈,能够形成传递,形成不同圈层。”

  老梁也承认,“现在一个社群挂几块牌子的太多,社员在不同社群的重合率极高。”其中,观望者众(毫无参与)。

  凤巢社也是如此。社员“成分”参差不齐,有小型创业者,也有只是观望、毫无参与感的“纯丝”。

  社群商业化:“表面光鲜,兜里没钱”

  多数社群群主,内心狂野,雄心勃勃,但或许是出于害怕伤害群内人民感情的考虑,在口头上大都会回避一个现实问题:社群是否需要商业化。

  老梁也承认,现今,社群“去商业化”是等死,而“商业化”则是找死。

  此话怎讲?

  “在社群组织体系下,如果单纯以兴趣、爱好、吃喝为主,这类社群一定是垃圾社群,结局注定完蛋,很难深度凝聚成为固定群体。”

  在社群体系下,“要想让更多人跟着你干,一定是打土豪、分田地,分到他手里去,所以一定是利益当头。”

  在他看来,如果没有利益指引和利益凝聚,就很难形成共同目标。而知识、兴趣、爱好、价值观这些东西,在利益面前,是永远被首先牺牲掉的。

  那么,诸多社群在商业化尝试中面临的最大问题是什么呢?

  “跟谁都合作,门槛太低,这是一个天大的错误。”

  一旦一个垃圾产品出现问题,再或者是销量很小,就会让这个社群的品牌信誉丧失,会丢掉社群品牌的调性。因为,对上游品牌来说,他们说你销售力不行,缺乏黏性;对下游会员来说,认为你推荐的产品不行。

  “所以现在的社群,多数都是表面光鲜,兜里没钱。”

  但各大社群又都在积极尝试着商业化的道路。

  有的社群选择高端产品切入,做的产品很酷很炫;有的社群选择大众必需品切入,依赖于刚需。有外品牌嵌入,也有社群各自定制的自有品牌。

  可能成就微信上的“宝洁”,但不会成就微信上的“安利”

  老梁同样按捺不住,已经全面开始他的商业化构思。

  老梁乐观地认为,在凤巢社这类社群中,每一个人都可能会集合四种身份:第一,参与创业者;第二,消费者;第三,售卖方;第四,信用代理人,即品牌传播者。

  他承认,现在只是借助社群营销,可能造势起哄(品牌传播效果),但不一定能带来销量。

  但他又强调:“社群未来商业化一定是可以带来销量的,但这种销量一定不是通过微信卖出去的。而是通过社群的资源,通向各类渠道卖出去。”

  他的观点是,社群的盈利方式在于它社群内的资源交互,单单在微信圈里分享几种产品是完全错误的。只有在资源交换的基础之上寻找到新的渠道和路径,才可以称之为社交的商业价值。

  换个角度看他的话,可以理解为:社群商业化,可能成就微信上的“宝洁”,但不会成就微信上的“安利”。

  于是,凤巢社计划在三大商业化方向同时尝试:推荐产品,即社群外产品;特供产品,即原产地直采或企业直供,双品牌运作;自有产品,则指社群内成员的创业项目,与社群总部形成股份关系。

  “凤巢社首选我们自己生产、可控的产品,因为当产品不可控,产生问题时无法改正,产品无法迭代也就很难往下发展。”所以在导入外来的推荐产品时,“必须选择值得大家分享并且物超所值的东西。”

  由于是利用社群为产品代言,则可能产生产品质量风险,伤害社群信誉,“社群商业,必须当婊子还要立牌坊,维护社群信用。”社群树立信用,社群也才有价值。

  他希望被其社群导入的中小品牌,能够拥有更多创意和逼格。这些中小品牌越有凝聚性,才可能形成更有可信度的销售平台,平台品牌效应大过单品品牌效应。人们的信息量过大,能记得的品牌越来越少,品牌聚合是更有效率的方式。类似于宜家,再或是品牌卖场。

  至于选品,则由凤巢社各地分社推荐。产品路演之后,哪些商品能进入凤巢社体系,又会取决于凤巢分社各地负责人的集体投票,团队支持率及格,则可以全面上线。

  销售产品环节,是直接从厂家发货,凤巢社只是作为订单体系。对于自有产品,则各地分社决定采购量,总社负责集体采购,分社负责对各地资源(包括社群内聚集的传统渠道成员)推动,收入归入分社。

  老梁称,其当前另一个主要工作是分社公司化。针对那些分社成员中,有的自组织愿意全职投入,愿意联合成立公司化的分社,总社参与分社股份。据称目前有十几个城市已经成为此类直属分社。

  此类公司化运作,出自两个目的:一是规避政策和法律风险,二是增加控制力。老梁解释说:每个“自组织”一定不是自己形成、自生自灭的,“自组织”一定要通过“他组织”的引导,才能形成有序。他希望通过社群直属化,同时扮演“他组织”的职能。

  “十大社群联推”梦想

  在老梁的社群商业化构思中,他更看好其社群内自有品牌的商业化路径。

  比如他们的第一个生活用纸“纸小微”项目。

  “纸小微”最初由社群内5个“义工”创意推出,然后他们自组织、自驱动成立5人创业小组,号称“中国第一支小微创业团队”。作为“总公司”,凤巢社参股。

  “纸小微”产品号称对标清风、维达、心相印同等品质,价格却便宜不少,“我们相信最牛×的产品自己会自传自说,我们拒绝虚伪和吹牛×!”

  “纸产品,本身没有太高技术限制,主要是因为成本和竞争因素带来的低质低价。而我们通过减少代理层级,走低价高质的尝试。”

  在笔者访谈老梁时,“纸小微”尽管已经经过其“社群内的C2B”,但产品包装等方面虽几经修改,依然显得稚嫩生涩。

  他承认,现在依然是其“产品迭代阶段”。而且,他同时梦想着能够将“纸小微”以更大的声势推向全国,他说正在积极奔走于“海星会、K友会等各大社群”之间,动员“十大社群”以入股方式,将“纸小微”形成十大社群的共有产品,联合推动。

  “靠一己之力想做成改变历史的事情是不容易的,所以要讲融合,停止各大社群之间的互斗互争。”

  然而,他刚刚跟笔者讲完这个设想,之后没几天,另一知名社群“海星会”,发出了“海星会纸巾”的消息——“3.0生活实验的头号计划,代号001”,发起单位为“海星会、凤巢社、设计联”三大社群。

  笔者充满好奇地观望着老梁“纸小微”的十大社群联推的心愿能否实现。但在各大社群当前的商业化尝试中,也能看到一个事实:活跃的社群品牌,需要相互借力达成营销目的。

  酣客公社王为:不是我想颠覆传统商业的

  原作者: 范超伟

  如果将新生的社群视为一个品牌的话,它通常离不开以下要素:一个有故事、有情怀、有逼格的品牌或者创始人,一些能够令人尖叫、口碑分享的爆款产品,一些能让人津津乐道甚至制造引爆效果的“江湖传说”,一个经营线下活动与线上社交沟通的组织。

  酣客公社正是如此。

  创建者王为是个70后,曾做过两年的国企干部,之后下海经商,已在商海打拼18年,自称是“一流的酒鬼,二流的老板,三流的作家。”但在酣客公社的粉丝眼里,他又是围棋极客、书法极客、汽车极客……

  他执着于“粉丝经济”,把自己开发的“酣客酒”称为“极客白酒”,宣称其质量可以与飞天茅台、五粮液等一线品牌媲美,但售价却仅为199元/瓶。而这种价格的差别,是由被王为概括为FFC的模式、去中间商化、粉丝化、互联网化运作等做法带来的“超常表现”。

  10月中旬,在重庆的中国秋季糖酒会这个白酒风向标的会场上,因为“炮轰茅台”“炮轰传统商业模式”而广受争议。

  随着酣客公社的成熟,在“社群经济”的模式下,王为正在一些毫不搭界的行业展示拳脚,比如开发酣客聚集的房地产。

  最近,他在社群内高调提出“必须去王为化”的同时,又忙于酣客训练体系、分社实体化、酣客基本法、建设实体样板店……他希望将酣客公社引向标准化、可复制、规模化的道路。

  前不久,几经沟通,他答应了我的访谈,却提出了一个“别致”的要求:在酣客公社总社的500人微信群内接收访谈,因为“我是透明的”。

  以下内容是王为在这次访谈中的核心内容,笔者在没有修改其原意的基础上做了文字精练。

 

  粉丝聚合

  酣客公社最初就是我的酒厂,和白酒极客共同组建的。但它不是一个商业组织,而是一个价值观共同体。

  我做商业十几年,曾经一度非常厌恶自己,这个行当太多的尔虞我诈。刚开始我以为酣客公社只是个卖酒的平台,后来发现它聚集了一群有理想、有追求的人,蕴藏了一种颠覆性的商业模式。

  今年3月初,我们组织了第一个酣客的微信群,做了一个微信公众号。最初就是让大家对白酒建立认知,就是让每一个喝酒的人变得熟悉酒、精通酒,不再被传统酒企洗脑式忽悠。三四个月之后,我们就发现自然汇聚了一批中年企业家。

  我们的线下活动很多。总社做的就是粉代会(酣客粉丝全国代表大会)、酣客节(中国酣客节)。各地的“酣友汇”则是酣客粉丝自发结合的聚会,频次很高。

  我们可以把粉丝经济分为多个境界。目前大多数是三个层面上的:一是乌合之众;二是有精神寄托,但仅仅是有精神,又会变成一群人的意淫;三是有物质连接,却过于功利。

  而酣客公社希望能成为有生活方式,有价值观,能对实体经济产生影响(为每个人带来红利),同时能呈现中年企业家精神的一个社群,是中年企业家的心灵家园。

  如何说社群都会从笼统聚集到优化精简,我认为这是一个自然进化的过程。

  大家是不同年龄、不同背景、不同习惯、不同文化的,来自不同区域、不同行业,他们聚集起来当然会走向分层。东北人肯定更便于跟东北人聚会,广东的酣友当然也更便于跟广东的见面,做化妆品的也更容易跟同行交流,所以这是个自然结合的过程,并没有谁刻意去做分层。

  但这些圈子从来没有排他性。酣客通过聚会紧密,结交了朋友,自然也就从弱关系走向了强关系。

  我们有的酣客开始很热情,过一阵子就忙别的事儿去了,不太参与;当然也有人刚开始不太热情,后来参与热情提高了。我们这里有永远不发言的老酣客,但他照样买酣客酒、参加酣客聚会,这都很正常。

  现在人们总爱问,这种社群的运转和活力来自哪里?

  我认为酣客公社的活力或许来自于两点:

  一是“淳”和“真”:从内心里远离商业,从内心深处远离经营,抛开以前的狡猾与厚黑,认识到这个社群是他在以往的生活环境中无法呈现和得到的东西。

  二是在酣客公社之内,可以自动地创造出很多的红利和价值,这也是维系社群发展的主要动力之一。

 

  社群商业化前奏

  过去的商业,在工业时代,它是能够推进生产力的,但在今天的商业如果继续用它复杂的渠道关系,层层加价、高昂的渠道成本,就是变成了一个反人类的东西。

  互联网时代,并没有改变人类的需求,但是从物质到需求的路径变化了。传统渠道关系,解决的是仓储物流、资金流、信息流的问题。

  而互联网呢,它本质上没有改变需求,也没有改变满足需求的物质,但它改变了从物质到需求的通道。

  在这个通道里,它的物流不再是从一个仓库挪到另一个仓库,承担高昂的仓储成本,而是第三方物流,速度更快。

  它的资金流不再是一层层的收钱和资金占压,而是第三方支付的,效率更高。

  它的信息流不再是传统意义上的广告,而可能是免费产品,不断迭代,在批评声中成熟,在骂声中被喜爱。

  更重要的是,互联网时代的商业,比传统多了一个东西叫作情感流。情感在传统的商业经济中是无法满足的。现在的中国已经走到了一个憎恨“卖”的时代,可大家的消费水平并没有降低。

  我举个例子,你看央视上茅台酒的广告,看几年能够看出感情?所以人类憎恨的是高大上,因为你是把受众当成傻×的吹牛×。

  现在人们为什么喜欢吐槽、卖萌、拍砖、灌水、玩点小清新?是因为每个人的内心都有表达的愿望,不是互联网商业颠覆了传统商业,而是消费者颠覆了传统商业。

 

  谁能享受社群红利?

  事实上,人不可能孤岛化生存,总要依赖群体。在新型社交环境下,对新型社交也具有期待和想象,能从中挖掘更多社交红利。

  除了酣客酒是我的之外,酣客公社所推出的其他的产品,都不是我推的,都是酣客公社内的酣客企业家推出的。这就是一种社交红利。

  我们的思路很简单,酣客平台上只会推出两类产品,第一类叫竞现品,第二类叫未来品。

  我们所有竞现品的选择依据是,符合“中刚”的原则:第一它是中年人需要的,第二它是一种刚性需求,第三是“很”,酷酷的、炫炫的。

  换句话说,我认为所有酣客系的产品,都应该奉行几个价值观:匠心,逼格,情怀和温度感。

  比如:那些在品质上敢跟最大的品牌来PK的,甚至不惜只做一款产品,却能让这个产品成为大家的刚需。我们不要像传统企业那样对产品分太多等级、档次,我们甚至是反营销的,我们也是反促销的,我们知道一切的商业促销都是耍花招。

  那些做过制造业的人都很清楚,他们的终端定价原则就是10倍定价法,保健品是15倍到20倍的定价法,美容院的产品甚至是30倍定价法。

  而我们永远只采用2倍定价法,确保质优价低。我们必须抛开层层代理的利润占有,抛开变态的渠道霸权,抛开企业变态的高利润占有。所以,我们借助FFC模式(工厂Factory,粉丝Fans和消费者Customer),带来了我们的价格优势。

  第二类的产品叫未来品,就是人类尚未出现、更有梦想的产品。比如群内有企业家正在研发的电动平衡车或“无意识玩具”。

  以“无意识玩具”来说,现在的玩具甚至孩子教育都是“有意识的”,成年人做儿童的权威,把成人的理解强加于孩子,这简直是在残害儿童,儿童教育最需要爱和自由。为什么儿童玩具就不能抛弃固定的玩法,孩子想怎么玩就怎么玩?

  可见,我们所谓的未来品,有的纯粹是一种个人理想,这不是在为市场需求开发产品,而是为追求和理想而开发的。

  这些产品如何进入酣客平台?

  首先是酣客内企业家自己做的产品,那么向跟酣客公社来推荐,酣客公社认为它可以变成酣客公社的核心主品,就作为我们的主品去推。即便不能成为我们的主品,他也可以在酣客公社里面去自由交流,自然成交。

  举个例子,某个酣客,他在山西做出了中国最好的绿茶,它虽然没有成为酣客公社的主推产品,但他是酣客公社的企业家,他过去每年的茶叶都不知道该怎么卖,结果在酣客公社的粉丝节上,免费赠送了一些茶叶做礼品,品尝者赞不绝口,很快酣客公社的其他粉丝把他明年的茶叶都包了。

  所以酣客公社自身并没有“供应链”“采购”这样的部门。产品是一种众智的结果,选品也是一种重选的结果。

  酣客本来就有很大的消费群体,每一个酣客企业家,他的员工起码几十人、几百人甚至上千人。所以,我们有一句话,好坏自知,良心做事。

  产品质量如何保证?

  没错,我的产品也会有缺点。比如我第一次做的酣客T恤衫,一洗就掉色,因为我为了追求健康而没有加固色剂。最后我们想过召回,但结果大家抢着99元一件都买走了,其实我们的定价是49元。

  大家还非常幽默地讽刺我说:“老王总说是变态认真,这次T恤衫都掉色,这种丢人的事或许不会经常发生的,所以赶快抢一件做文物吧。”

  所以这个社群扮演了一个从产品的试用到成熟的功能。

  这些产品,第一批消费者都是酣客的社员,大家都很熟悉,他做的是上千个的熟人生意,而这些人都是企业家。这个圈子形成了社交红利的同时,也形成了集体要求,形成了产品信用的高边界。

 

  社群有没有层级关系

  从社群架构上说,我们就是“总社——分社——大队”。

  酣客总社就是酣客公司,分社就是各地粉丝自发组织在一起的,分社集合酣客酒的订单之后转给总社,总社就把产品发给分社。分社可以在一个县设立,也可以在一个市设立。但总社与分社并非上下级关系。只是分社为粉丝服务,总社为分社服务。

  大队则是一个超级铁粉把他的朋友们拉到微信群,一起玩酒,一起讨论商业趋势,是自由产生的。

  我们从5月1号开始,看到发展速度太快,我们就停止授权新的分社了。现在我们官方分社大概三四十个。

  目前总社团队正在高速扩张,我们最开始大概就是几个人,扩张到了现在的二三十人。我们有大概的分工,但不明确,也没有KPI考核。

  我们总社内部更像个小部落,有粉丝运营中心、粉丝文化中心、粉丝的电商服务中心,然后就是产品的管理中心、媒体与公共关系部门。顺便说一句我们的高管与员工都是酣客体系内产生的。

  当然现在很多事情做得并不好,比如说我们的物流现在就解决得不是很好,这是一个物流环境的问题,不乏订购酣客酒却需要等待一个月时间的事情。在社群内,我们自己也经常把自己批评得一塌糊涂。没办法,需要时间,我们在优化。

  如果说这个社群是一个“组织”,那我认为这个组织的秩序是自然形成的,主要是以信任、信仰以及信赖为核心形成的一种自动组织结构。

  如果说这个社群的“战斗力”体现在什么地方,或许可以说体现在:我们在跟糟糕的经济环境、过剩的产品、卖不掉的库存和落后的产品开发体系做斗争。

 

  “去王为化”与“分社实体化”

  我之所以提出“去王为化”, 是因为社群经济,要想天长地久,就必须要离开对一个人的依赖。因为我一个人的智慧是不够的,而且我有我的生活。

  组织大了,人人都是服务员,人人都为人人服务,这是一个自动的过程。在社群内,是一群有黏度的人们在一起,可以自动创造出很多价值,这价值不需要我来创造。

  但如果只是让大家自由自发地去组织一场“奥运会”,这又是不可能的,那就乱了。

  所以,最近我又提出了分社实体化。目的就是提高酣客公社为每一个粉丝服务的能力,让分社变得“更实”。 这个实体化的表现在,第一更实在,第二更务实,第三更真实。

  我们的实体化,是先从成熟的分社或大队(粉丝多、酣客氛围浓)开始,比如广东、黑龙江两地。

  分社在实体化之后,是没有利润的,我们只给补贴。例如你需要提高物流速度,总是要有仓库,所以我们有物流补贴;再如需要组织大家搞论坛、做沙龙、做酣友汇,我们就给品鉴酒补贴。大家想做一些创新,比如制作酣客文化品,我们可以提供文化补贴;需要专职员工成为“酣小二”,我们则可以提供工资补贴。

  在酣客少的分社,酣客企业家可以在自己的办公地点辟出一块场地做展示;在酣客比较多的地方,分社需要自己的门店,比如我们在佛山开出了酣客样板店,在一些地方也在做体验馆或O2O艺术馆。

  一句话,就是为他们增加了一个有意思的事儿。既能提高酣客的服务宽度和深度,也让更多的人能够享受到酣客的智慧红利、社交红利。(来源:第一营销网)

0374CHG- 该帖于 2014-11-21 9:44:00 被修改过
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张一夫:零售业、房地产、企业管理资深咨询策划专家。中国注册高级策划师,中华全国策划师协会会员。入选《中国策划名人录》。美国认证国际注册高级策划师。多次获国家级奖项。qq:876325944
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