主题：永辉进驻上海的发展空间

　　上海连锁商业的发展，大致可以分前后两个十年。前十年引领全国发展，后十年退缩固守上海。上世纪九十年代初，上海连锁超市在与外资的第一轮较量中大获全胜，结果是中国香港百佳、日本八佰伴、荷兰阿霍特等超市被迫退出上海。在与外资的第二轮较量中，培育了农工商超市大卖场、世纪联华等大型综合超市。如今的上海连锁商业，虽然也有如城市超市(City Shop)、大润发(RT-MART)等富有特色的公司，也有像联华超市、农工商超市等大型连锁公司，但总体而言，严重缺乏活力，有点“未老先衰”的征兆。今年上半年，上海12个行业的12000多个连锁店，包括超市、大型综合超市、便利店、连锁正餐、连锁快餐、连锁眼镜、连锁建材、连锁医药、连锁家电、连锁服饰、连锁西点、连锁通讯、折扣店、连锁书报、连锁石化、连锁咖啡等，销售额同比下降0.63%。

　　2009年统一集团旗下的7-ELEVEN进驻上海时，上海本土便利公司尚占有“地盘优势”，但随着7-ELEVEN与全家(Family Mart)在地铁、商务楼、餐饮区、交通枢纽点、居民小区、商业街、医院、学校等地的快速开店，上海本土便利店的“地盘优势”也正在被日渐削弱。

　　上海商业出现老化现象主要有三个原因：第一，国有商业太强大。百联集团旗下的联华超市与光明食品集团旗下的农工商超市，都是国有控股企业，经营者再努力，还是难以摆脱体制的束缚，这是制约上海连锁商业持续发展的最大阻力。第二，骄傲自大。长期以“领头羊”自居，缺乏学习，师傅被徒弟赶超。第三，占有地盘优势，排斥新进入者。虽然上海市场的竞争也很激烈，但由于人口基数庞大，占有了一个好的位置，仍然能保持基本的销售业绩，但经营水平很低。占着好位置，没出好效益，占着茅坑不拉屎。

　　这是进取心的退化，管理人员的老化，经营思维的僵化。上海连锁商业需要迎接第三次挑战，一是要尽快打破国有商业为主导的产权结构，二是要引进新的竞争者参与上海市场的竞争。永辉超市(601933 s h)进入上海，就是一个很好的开端，并且发展空间巨大。

　　上海：生鲜是超市的软肋，标准化菜场亟待转型。上海商学院的一项调查显示：虽然“菜场”仍然是上海居民买菜的首选场所(43%)，但“大卖场”(28%)和就近便利的小超市(24%)两项合计的占比已经超过“菜场”。这说明上海市民已养成超市买菜的购物习惯。

　　但是，从政府规划目标来看，上海自1994年起大力推进超市尤其是生鲜超市的发展，十年以后(2004年)在推行“新菜篮子工程”时，却转向“标准化菜场建设”。 其实就是把原来的菜场改造得干净一点，经营模式还是私人设摊位。改造以后由于租金较高，菜价也水涨船高，所以标准化菜场门口的“马路菜场”有重新抬头的迹象。如今更是要“持之以恒地推进标准化菜场建设”，强调农产品批发市场与标准化菜场的对接，并按照每2万人设置一个菜场的标准建设1500个标准化菜场。按照这样的思路发展下去，上海的商业会越来越落后。

　　上海现有标准化菜场880家，年销售食用农产品650万吨(全市农产品批发市场年交易量约为1000万吨)，已成为食用农产品零售的主渠道。一边是标准化菜场的大力发展，另一边是超市与大卖场生鲜食品经营步履艰难。其实，上海市内有200余家大型综合超市、2400余家社区超市、近800家折扣超市，完全能够承担起生鲜食品供应的任务。这些超市如果不实施生鲜化改造，在电商的冲击下的不久将来，小命难保!政府要积极引导，如新世纪初徐匡迪市长所提出的那样：“上海要以农业标准化为抓手，带动农业产业化，使上海农业率先实现现代化”。如果再发展标准化菜场，上海的农业标准化、产业化、现代化也难以实现。如果大力推进现代通路卖菜，甚至可以把市内5000家便利店也作为一个销售终端，在“鼠标+水泥+移动网络”的全渠道零售(omni channel retailing)时代，承担起O2O终端服务功能。上海市农委与商务委等部门，应该认真回顾历史，总结成功经验，吸取失利教训，甩开手臂，迈开步子，从国际化、跨文化、跨产业、跨地域等视角来重新审视上海市民的吃饭吃菜问题，从而建立起高效率高质量的农产品流通体系。

　　永辉：只要有农贸市场的地方，永辉都有生存的空间。永辉超市证券事务代表吴乐峰曾表示，只要有农贸市场的地方，永辉都有生存的空间。其实早在8年前，永辉集团董事长张轩松就肯定地说，他们经营的生鲜，“每一个单品都是盈利的”。这一经营生鲜的模式，与很多超市的做法完全不同。过去有很多超市常常把生鲜定位于“创造人气”的品类，其实并没有真正满足消费者对生鲜食品“一站购足”的消费需求。从永辉超市2013年年报可知，“生鲜及加工”在主营业务收入的占比高达45.95%，毛利率为12.37%，毛利额占比为35.05%;“食品用品”在主营业务收入的占比为46.87%，毛利率为17.76%，毛利额占比为51.33%;“服装”在主营业务收入的占比为7.18%，毛利率为30.6%，毛利额占比为13.59%。上述数据表明：超过三分之一的毛利额来源于生鲜食品，生鲜食品是永辉超市的主力商品;虽然服装占比不高，但毛利额占比占七分之一强;作为卖场基础的“干货”(包装食品与日常用品)，虽然销售占比不到50%，但毛利额占比超过50%。这是一种十分良好的经营结构。

　　王立勇近日考察永辉超市以后对我说，永辉其实并没有神秘之处，他们做了商人该做的事!什么是商人该做的事?尤其是对做生鲜的超市人来说，到底应该怎么做?永辉超市给了我们许多启示：

　　首先要做一个精通、精明、精益的农产品批发商。他们培育了一支庞大的农产品采购团队，实现了农产品经营的“自采与自营”。也许正是基于这个原因，永辉进入上海以后于2013年7月6日发布《投资意向书》，与上海蔬菜(集团)有限公司和战略投资者共同出资人民币 1 亿元在上海成立一家合资的有限责任公司，经营生鲜菜市场(生鲜超市)自营业务。“上蔬公司”具有50多年历史，拥有10多家各类批发市场，以蔬菜、水果、粮油、肉类、冻品、水产、南北干货以及花卉等农产品批发市场经营管理、生鲜配送为主力业态。其中，其下属的“江桥”、“江扬”两家批发市场，占全市农产品批发交易量的34%，交易额占37%。“上蔬公司”也参股了被上海市商务委列入规划的两个“一级批发市场”，即“上农批”与“西郊国际”。其中，“上农批”占13%的交易量，23%的交易额。如果把这三家交易量与交易额合起来就分别达到47%和60%。也就是说，“上蔬公司”独资、控股、参股的批发市场所实现的交易量与交易额占据着上海农产品交易的半壁江山。

　　其次，做生鲜就要做全品类。我在福建永辉超市访问时发现，品种丰富，价格便宜，如贝类有20余种，鱼被分割成鱼肉、鱼骨、鱼尾、鱼头、鱼鳍等各个部位，水果也特别新鲜便宜，晚饭后店铺内依然人山人海。

　　再次，做一个诚信商人。如今的食品市场，连“福喜”这样为麦当劳、必胜客、汉堡王、棒约翰、德克士等企业提供食品原材料的跨国企业也干起了“违法”的勾当，使用过保质期甚至变质的食品原料，是到了中国才“变坏”，还是“胎里坏”?在食品销售领域，里外不一，上下不一，内外不一的情况十分普遍。种豆得豆，种瓜得瓜，商家的不诚信“培育”了不忠诚的消费者。在食品尤其是生鲜食品经营领域，诚信是立业之本。永辉在上海开设的无论是“红标”还是“绿标”(BRAVO精品超市)，如果能够以“诚信”两字教育上海市民，一定能获得更多的拥护者与支持者。在不久的将来，永辉超市有可能在上海连锁超市行业独占鳌头。

　　永辉超市与光明食品集团早有相互参股关系。光明旗下的糖烟酒集团是永辉的股东，永辉也是光明旗下金枫酒业的股东，如今永辉与光明旗下的蔬菜集团合资创办公司共同开拓上海生鲜食品市场，这仅仅是开始，未来的合作空间还很大。近日从光明食品集团产业部获悉，集团正在筹划搭建一个集投资与渠道开拓为一体的平台。集团下属还有一个叫“都市菜园”的公司，在线下与线上都有生鲜食品经营业务，集团下属的农工商超市，在2013年连锁百强中排行第17位，年销售额超过300亿元，门店数达2600多家。如果能有效整合各方面的资源，光明食品集团与永辉超市的相互合作，有可能打通农产品流通的全渠道，彻底改变上海农产品流通的现有格局，建立全新的生鲜食品经营模式。

    (2014-7-22，原载：《中国商界》2014.8)

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