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主题:区域超市之王HEB是如何与沃尔玛在美国成功PK的!

黄山&岩松

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  乐城超市王卫总经理在2014中国连锁超市生鲜食品经营方式研讨会提到,“美国有一个很厉害的超市叫塔吉特,我们进去一看,真做的很好,商品丰富,干净整洁,但就是没有人,但另外一边,全食、HEB,非常火。对于传统经营者来说,塔吉特已经非常好了,所以他没有人我们也很疑惑。经过我们调查,发现食品超市是非常受欢迎的,生鲜是重要的集客品类。”

 

  塔吉特在美国市场是非常强的,在传统典型大卖场领域,是唯一和沃尔玛有竞争资格的,王卫总提到的HEB是一家德州的区域型超市,占据当地70%的市场份额,主打业态是传统生鲜食品超市,这个业态占企业总营收的60%左右,同时还有大卖场、高端生鲜食品超市、廉价店等,HEB作为一个区域型超市想把区域内顾客一网打尽。例一家提到的国内同行都有耳闻的超市“全食”这两年实质在美国市场门店销售是下滑的,经营是遇到很大压力的,目前来看,就区域型零售企业来说,根据当下面临的市场竞争环境、顾客消费水平等来说,HEB更有借鉴价值,沃尔玛在美国销售额大约18000亿,HEB不过区区几百亿,但是在德州这个市场,沃尔玛是完全打不过HEB,据HEB自己的人讲,HEB早已不把沃尔玛当作竞争对手了,在美国只把costco和aldi当作竞争对手。Costco和aldi的经营模式和山姆会员店是非常像的,山姆会员店就是学costco的,深圳山姆会员店单店年营收可以达到15亿元,Costco也是目前美国零售市场上,少有的几家能保持同店持续增长的,它定位在中高端市场,aldi定位在中低端市场。

 

  那HEB到底采取了哪些竞争策略来应对这个沃尔玛这个庞然大物,并进而在当地市场压制沃尔玛,不把沃尔玛放在眼里的呢?

 

  HEB的生鲜做得很强势,因为它一直是做传统超市,这个业态也贡献了它60%的销售,传统超市一般定义是:生鲜食品占80%,剩下洗化,其它非食占20%,直到沃尔玛进入,它才开始做大卖场。

 

  在生鲜,它针对当地市场,开发了很多有特色的东西,在熟食有白虾、特色烤牛肉等;设立了德克萨斯州本地食品区等;为了打造价格优势,直接建牛奶加工厂、面包厂(这和大润发在华东承包猪肉屠宰场、建碾米厂等如出一辙);推进源头采购,生鲜中的销量大的单品,如竹笋等都全球源头采购。

 

  通过以上来看,HEB注重生鲜价格优势以及生鲜本地化特色开发。

 

  站在市场份额的角度来说,HEB的总经理会持续关注每个类别的市场份额,如果哪个类别市场份额低于沃尔玛了,那么他会直接找到管这个类别的采购经理,说明就目前这个情况赶紧想办法,然后采购要去行动,是转换采购渠道找到更低价货源,还是扩充产品品项,后续总经理会持续关注这件事情,直至超过竞争对手市场份额。

 

  从整个采购层面来说,HEB叫做品类经理,公司非常注重这些人员,发放更高的工资,按照目前中国理货员工资水平去衡量,按他们的标准,中国采购是要拿到12000元以上的工资,但是考核非常严格,每个月,会把这些采购负责的品类的销售、毛利、滞销品、周转天数等一系列指标拿出来做分析对比,如果有3次排在后面,觉得你没有做这个的潜力,直接走人。

 

  综合以上两点,HEB对采购的要求是非常高的,很多营运指标被采购背了过去。

 

  假如有新的竞争对手进入,在进来之前,每个品类经理会去把那家超市离本区域最近的1家店的所有单品买过来,然后总经理会倒逼品类经理,竞争对手有的,得弄进来,竞争对手价格低的,得想办法降低价格,提前做好应对准备。

 

  假如要开发一个新业态,同样去周边离本区域最近的同类型业态,再考虑到周边消费人群相似性,同样把那些店卖的好的商品全部买过来进行研究开发。

 

  综合以上两点,HEB对竞争对手的研究是非常透彻细致的。

 

  美国20年前的零售市场竞争激烈情况和目前中国比较像,HEB在那时候开始大力推进自有品牌和源头采购,目前自有品牌销售能占到总体销售30%左右,毛利率可以达到50%,HEB做自有品牌,目标就是瞄准同类商品里卖的最好的,或者毛利率高的,卖的也好的,然后同样倒逼机制,品质要和卖的最好的做到一模一样,价格比卖的最好的那些低,做可乐就是瞄准可口可乐,然后先尝试做4个单品,再慢慢扩大到几十个单品,洗衣液等也是这样。在扩大的过程中,还可以根据顾客需求扩充原来市场上没有的单品,比如根据美国人特性研发爱喝的燕麦片、宠物肉块多品种开发、红酒高中低端开发等等。

 

  源头采购主要做的是生鲜和非食品两块,已经扩充到全球,因为非食品一般量小,所以HEB也是联合3家区域型零售商一块采购的,比如WEGMANS(大润发超市的生鲜就是学习这家的,同样的区域型超市,生鲜食品做得很强)。

 

  现在国内超市也是在提差异化,针对快消品这块,就经营品牌来说,其实差异化是不强的,美国现在的零售的整体差异化,主要表现在生鲜、非食上,但是对于快消品,可以在类别经营品种数量上、高中低搭配上,特色品来上,以及后续自有品牌开发商做文章的。特色品类上比如安徽乐城超市的散称休闲食品,区区200平面积,1天销售额1.5万-2万,毛利率40%。

 

  其次差异化还可以体现在购物环境上,与当地居民关系等等,不然老是听到这样的声音,竞争对手做那几个品牌,我们也做那几个品牌,没法做差异化。

 

  HEB能在区域市场上做得好的原因,不止是上述的一些战略和战术,还在于它公司的企业文化,首先老板一切的决策是建立在想把企业做成百年老店,其二认识到员工是公司发展的根基,HEB的员工流动性,只有3%左右,很多是家里三代都在HEB工作,目前它保持一年开店数量在十几家。

 

  HEB在当地市场占据了70%的市场份额,做得非常强势。上海尚益咨询今年服务的客户——甘肃最大超市“张掖新乐超市“在张掖市也占据了70%的市场份额,华润万家虽然在当地开了1家大卖场,但是照样做得没什么起色,张掖新乐超市企业凝聚力非常强,执行力也很强,同时有很强的学习力,华润万家搞了一个夜场活动,现在他们也这么搞,3天2夜的促销,从市场采购20多款惊爆价促销民生商品,整个这几天销售提升5倍以上。

 

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- 该帖于 2014-12-3 10:04:00 被修改过
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