乐城超市王卫总经理在2014中国连锁超市生鲜食品经营方式研讨会提到，“美国有一个很厉害的超市叫塔吉特，我们进去一看，真做的很好，商品丰富，干净整洁，但就是没有人，但另外一边，全食、HEB，非常火。对于传统经营者来说，塔吉特已经非常好了，所以他没有人我们也很疑惑。经过我们调查，发现食品超市是非常受欢迎的，生鲜是重要的集客品类。”
塔吉特在美国市场是非常强的，在传统典型大卖场领域，是唯一和沃尔玛有竞争资格的，王卫总提到的HEB是一家德州的区域型超市，占据当地70%的市场份额，主打业态是传统生鲜食品超市，这个业态占企业总营收的60%左右，同时还有大卖场、高端生鲜食品超市、廉价店等，HEB作为一个区域型超市想把区域内顾客一网打尽。例一家提到的国内同行都有耳闻的超市“全食”这两年实质在美国市场门店销售是下滑的，经营是遇到很大压力的，目前来看，就区域型零售企业来说，根据当下面临的市场竞争环境、顾客消费水平等来说，HEB更有借鉴价值，沃尔玛在美国销售额大约18000亿，HEB不过区区几百亿，但是在德州这个市场，沃尔玛是完全打不过HEB，据HEB自己的人讲，HEB早已不把沃尔玛当作竞争对手了，在美国只把costco和aldi当作竞争对手。Costco和aldi的经营模式和山姆会员店是非常像的，山姆会员店就是学costco的，深圳山姆会员店单店年营收可以达到15亿元，Costco也是目前美国零售市场上，少有的几家能保持同店持续增长的，它定位在中高端市场，aldi定位在中低端市场。
那HEB到底采取了哪些竞争策略来应对这个沃尔玛这个庞然大物，并进而在当地市场压制沃尔玛，不把沃尔玛放在眼里的呢?
HEB的生鲜做得很强势，因为它一直是做传统超市，这个业态也贡献了它60%的销售，传统超市一般定义是：生鲜食品占80%，剩下洗化，其它非食占20%，直到沃尔玛进入，它才开始做大卖场。
在生鲜，它针对当地市场，开发了很多有特色的东西，在熟食有白虾、特色烤牛肉等;设立了德克萨斯州本地食品区等;为了打造价格优势，直接建牛奶加工厂、面包厂(这和大润发在华东承包猪肉屠宰场、建碾米厂等如出一辙);推进源头采购，生鲜中的销量大的单品，如竹笋等都全球源头采购。
通过以上来看，HEB注重生鲜价格优势以及生鲜本地化特色开发。
站在市场份额的角度来说，HEB的总经理会持续关注每个类别的市场份额，如果哪个类别市场份额低于沃尔玛了，那么他会直接找到管这个类别的采购经理，说明就目前这个情况赶紧想办法，然后采购要去行动，是转换采购渠道找到更低价货源，还是扩充产品品项，后续总经理会持续关注这件事情，直至超过竞争对手市场份额。
从整个采购层面来说，HEB叫做品类经理，公司非常注重这些人员，发放更高的工资，按照目前中国理货员工资水平去衡量，按他们的标准，中国采购是要拿到12000元以上的工资，但是考核非常严格，每个月，会把这些采购负责的品类的销售、毛利、滞销品、周转天数等一系列指标拿出来做分析对比，如果有3次排在后面，觉得你没有做这个的潜力，直接走人。
综合以上两点，HEB对采购的要求是非常高的，很多营运指标被采购背了过去。
假如有新的竞争对手进入，在进来之前，每个品类经理会去把那家超市离本区域最近的1家店的所有单品买过来，然后总经理会倒逼品类经理，竞争对手有的，得弄进来，竞争对手价格低的，得想办法降低价格，提前做好应对准备。
假如要开发一个新业态，同样去周边离本区域最近的同类型业态，再考虑到周边消费人群相似性，同样把那些店卖的好的商品全部买过来进行研究开发。
综合以上两点，HEB对竞争对手的研究是非常透彻细致的。
美国20年前的零售市场竞争激烈情况和目前中国比较像，HEB在那时候开始大力推进自有品牌和源头采购，目前自有品牌销售能占到总体销售30%左右，毛利率可以达到50%，HEB做自有品牌，目标就是瞄准同类商品里卖的最好的，或者毛利率高的，卖的也好的，然后同样倒逼机制，品质要和卖的最好的做到一模一样，价格比卖的最好的那些低，做可乐就是瞄准可口可乐，然后先尝试做4个单品，再慢慢扩大到几十个单品，洗衣液等也是这样。在扩大的过程中，还可以根据顾客需求扩充原来市场上没有的单品，比如根据美国人特性研发爱喝的燕麦片、宠物肉块多品种开发、红酒高中低端开发等等。
源头采购主要做的是生鲜和非食品两块，已经扩充到全球，因为非食品一般量小，所以HEB也是联合3家区域型零售商一块采购的，比如WEGMANS(大润发超市的生鲜就是学习这家的，同样的区域型超市，生鲜食品做得很强)。
现在国内超市也是在提差异化，针对快消品这块，就经营品牌来说，其实差异化是不强的，美国现在的零售的整体差异化，主要表现在生鲜、非食上，但是对于快消品，可以在类别经营品种数量上、高中低搭配上，特色品来上，以及后续自有品牌开发商做文章的。特色品类上比如安徽乐城超市的散称休闲食品，区区200平面积，1天销售额1.5万-2万，毛利率40%。
其次差异化还可以体现在购物环境上，与当地居民关系等等，不然老是听到这样的声音，竞争对手做那几个品牌，我们也做那几个品牌，没法做差异化。
HEB能在区域市场上做得好的原因，不止是上述的一些战略和战术，还在于它公司的企业文化，首先老板一切的决策是建立在想把企业做成百年老店，其二认识到员工是公司发展的根基，HEB的员工流动性，只有3%左右，很多是家里三代都在HEB工作，目前它保持一年开店数量在十几家。
HEB在当地市场占据了70%的市场份额，做得非常强势。上海尚益咨询今年服务的客户——甘肃最大超市“张掖新乐超市“在张掖市也占据了70%的市场份额，华润万家虽然在当地开了1家大卖场，但是照样做得没什么起色，张掖新乐超市企业凝聚力非常强，执行力也很强，同时有很强的学习力，华润万家搞了一个夜场活动，现在他们也这么搞，3天2夜的促销，从市场采购20多款惊爆价促销民生商品，整个这几天销售提升5倍以上。
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- 该帖于 2014-12-3 10:04:00 被修改过