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主题:沃尔玛为什么难以在中国市场真正雄起?

黄山&岩松

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笔者认为,沃尔玛之所以不能在中国市场延续其在美国市场的辉煌,源于其不能根据中国市场的特征来因地制宜,沃尔玛的大企业病造成了其机制的僵化,而其机制的僵化又带来了其营运效率的相对低下,这也是为什么这两年沃尔玛的调整不断、沃尔玛的“故事”不断、其世界第一的霸主雄风难以在中国再现的根本所在。

 

在陈耀昌时代,沃尔玛开始了大量的地方采购, 但到12年裁撤了全国20个采购办公室,到今年11月一轮裁员,都在暗示着不断走向美国集权管理模式,其实这样一个演变在大公司体系下肯定是合理的,因为沃尔玛中国区营收只占沃尔玛的3%左右,沃尔玛集团体系内不会为了3%的业务而有特例,举个例子,因为美国农产品是规模化生产的,水果产地集中在加利福尼亚州州和佛罗里达州,沃尔玛的水果采购就是在这两个地方,采购好后发送到沃尔玛在美国的几十家大型配送中心(沃尔玛美国的一个配送中心可以支撑年200亿元以上的配送额),然后由配送中心配到该配送中心管辖的40家左右门店。沃尔玛美国生鲜都这样做了,杂货和百货更不用说了。每个企业都有其总部深深的烙印,欧尚的单店操作、家乐福的分权等在它们法国总部那里就是这样做的,所以说沃尔玛在中国的机制僵化与运营效率低下也是合理合理的。

 

沃尔玛在中国其实是在延续美国模式,但中国供应商的实力、零供合作模式、各地消费的多样化需求都是与美国不同的,同样的的世界电商巨头亚马逊在中国,虽然发展很早,但是因为美国总部对中国区的限制太死,举个例子来说,亚马逊中国网页上要修改一个格式,要提请美国总部申请,申请下来少则3个月,多则半年,如何和中国一日千里的电商竞争,像京东总经理刘强东,正是因为突然间连续在书上和当当,电器上和苏宁发起几次价格战,才树立了自营老大地位,这个亚马逊要想向美国总部申请,等申请下来后,人家战斗硝烟都已经散尽了。正是如此,亚马逊也错过了发展黄金期,被京东等一众本土电商联手压制。

 

大润发董事长黄明端说到:沃尔玛的优势在规模大,但这也是缺点,要因地制宜改制度或者回应消费者需求,就像恐龙翻身一样慢。沃尔玛的采购中心设在大陆,相较其在美国的对手,在采购、物流、信息系统上优势较能发挥。但在中国市场,现采现销,我们在这些方面的效率不太会输。相反,可能还有更多。关于运作效率,在大润发里流传着一则故事: 树上有只小鸟, 在大润发不管是谁看到, 觉得可以打, 就拿枪把它打下来。

 

在这里举几个对比例子,来看看沃尔玛相对僵化的机制和运营效率。

 

以沃尔玛生鲜中的干货来说,沃尔玛在深圳总部签个供应商,然后全国干货都由这家供应商供应,采用统一零售价,而在大润发,家乐福等,都是一般在每个大区签供应商,再配合一些地采,沃尔玛信奉其在美国的大生产、大配送模式,在早期大润发,很多门店直接在当地找供应商。

 

再以陈列来说,沃尔玛中国区所有门店的杂货、百货等陈列都是由总部规划死的,详细到陈列在第几组货架,在货架上的具体位置,每个城市的店与店之间商品陈列图是一样的,然后少则一季度,多则半年、一年调整一次陈列图;而在大润发,虽然门店商品是由大区采购选定的,门店也只有商品建议权,但是在陈列,大润发每两周就会根据销售、销量等作调整,系统只会给出排面量,具体陈列位置由门店自己定的。

 

以市调来说,大润发因为对采购的考核是和商品毛利率挂钩的,但是门店又有权根据市调调整售价,所以当门店市调后调整价格后,该商品毛利率肯定降低,这时采购就要去找供应商补差价,这样一个灵活的机制既可以及时跟踪竞争对手价格,又可以保证毛利。但在沃尔玛、家乐福等,虽然也有市调后门店的调价,但是因为机制的设定与执行的效率,效果大打折扣。

 

同时,在大润发,门店营运会将门店高库存、缺货问题等发“工作联系单”给大区采购,采购必须要在三天之内回复,如果没能回复,这个工作联系单会传到总经理那里,这个机制确保门店问题能及时得到反馈解决。

 

再以订货来说,沃尔玛门店没有订货小组,订货是由总部订货小组根据门店库存情况来订的,由于沃尔玛的采购、配送模式和门店现场和总部订货的差异,致使沃尔玛缺货率在几大外资超市里,算较高的。

 

综上,可看到沃尔玛僵化的机制带来的运营效率的低下。

 

下面接着由“上海尚益咨询”为您分享中国第一零售商——百丽集团超强的运营是如何做到的。

 

要论中国第一零售商,当属百丽集团,全国百货公司中50%的鞋类销售额是由百丽旗下品牌贡献的,30%的女鞋销售额是由百丽旗下品牌贡献的,百丽营收400多亿元,净利50亿。

 

百丽首席执行官盛百椒说到,百丽最难的是97年,那一年从批发转成自营,一年没增长,这是一个惊险但值得的跳跃。目前,百丽近2万家门店,全是自营,垂直供应链,相比12年以来,全国性鞋服品牌的大量加盟店的关店,开始转自营,百丽算是提前了15年,百丽年报指出,百丽唯一的竞争力就是供应链管理,这一供应链打造来自中科院管理学院韩永生教授的帮助。百丽分十个大区,实行的是大区买手制,任何两个大区同品牌货品重合度不超过60%(区域自主订货、流行度不同)。百丽实行期货制,但每一季订货后只发50%,上新销售后立刻再调整剩余50%(可减、可加),补货可以做到12双鞋为单位,下单到门店20天,同样的国内鞋服企业近两年爆出库存量过大,百丽通过它极高的供应链效率可以管控库存。

 

(本文由尚益咨询 高维杰咨询师供稿)


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- 该帖于 2014-12-17 9:44:00 被修改过

zhidao51

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就像GOOGLE难以在中国立足一样
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